主讲：陶娟（个人最佳品牌课程）
【课程背景】
绩效面谈与辅导是绩效管理体系中至关重要的环节，它直接关系到员工个人成长、团队绩效提升以及组织目标的实现，但是多数管理者面临以下挑战：
1、员工抵制：面谈演变为“批斗会”，员工沉默或对抗，沟通陷入僵局。
2、流于形式：面谈内容空洞，缺乏数据支撑，无法达成改进共识。
3、反馈失败：批评引发防御，表扬浮于表面，行为难以改变。
4、后续脱节：改进计划束之高阁，缺乏跟踪辅导，问题反复出现。
5、技能缺失。缺乏辅导与反馈的技巧，导致员工抵触，面谈效果无效。
因此，本课程基于“绩效对话＝目标对齐＋反馈赋能＋成长承诺”的逻辑，综合教练技术、心理学工具与实战案例，帮助管理者掌握绩效面谈与辅导的完整方法论，将“考核压力”转化为？成长动力“，进而推动员工和组织绩效的持续提升。
【课程收益】
1、理解绩效面谈与辅导的重要性：使学员深刻认识到绩效面谈与辅导在绩效管理中的关键作用，提升员工接受度与改进意愿。
2、掌握绩效面谈的技巧与方法：包括面谈前的准备，面谈中的沟通技巧，面谈后的跟进措施等，确保面谈的有效性和针对性。
3、重塑认知和推动行为改变：理解绩效面谈的核心价值，从“考核打分“转向”发展对话“，设计可落地的改进计划，制定切实可行的辅导计划，帮助员工提升能力和绩效。
4、提升解决员工绩效问题的能力：通过案例分析，角色扮演等实践教学环节，培养学员解决员工绩效问题的实战能力。
5、建立积极的绩效面谈与辅导文化：引导学员在绩效面谈与辅导中注重员工的感受和需求，构建“目标－辅导－成长“的绩效文化闭环，降低人才流失率。
【课程说明】
1、绩效全体系的课程：分为一手硬，一手软两手都要抓才能有结果的全体系课程，硬是指针对事（指标拆解、评价打分等与流程有关的，对所有人都按标准去执行的内容）；软是指针对人（指如何去沟通打分、如何去辅导与改进与个体有关的内容）。
2、硬是两门课程：绩效管理实战（关键绩效）、特殊行业的绩效方法（OKR工作法）；
3、软也有两门课程：绩效面谈与改进和提高绩效特殊场景的沟通技巧（关键沟通）
4、而绩效的上层体系就是战略管理，由对业务的分析形成战略结果，并最终分解为绩效任务，而有相应的绩效管理课程，这就是“上接战略，下接绩效”的概念。
5、绩效管理是全方位的PDCA，从目标拆解、员工执行、监督检查、结果应用；而目标管理的课程只是目标设定这一个环节，所以通常绩效管理就是2天课程，而目标管理通常就是1天；客户可根据实际情况来选择对应的课程。
【适合对象】
企业中基层管理者、HRBP、团队负责人及需提升人员管理能力的各级管理者。
【课程时长】
1、2天版（6小时／天，共12小时）：精华框架＋核心工具演练
2、深度版（工作坊）：深度案例解析＋定制化工作坊（增加企业真实场景的落地化编写，形成结构化案例及学员现场的情境再现，并提供多场景、多工具精讲，并最终形成口袋工具书／案例集，案例集中有案例的操作步骤、工具应用、应用技巧及关键窍门）。
【授课方式】（授课、工作坊，内训、公开课、线上均可）
【课程特色】（讲师围绕此课题的大量现状及困惑，自己编写并拍摄了教学视频案例，情境化带入，让学员身临其境，课程中还有相应的工具演练，角色扮演等，沉浸式教学，即学即用）
【课后工具包】
《知识工具火花集》
《绩效面谈工具包》（含话术、模板和改进计划模板）
《困难场景应对手册》
《绩效反馈案例集》
【课程大纲】
一、绩效面谈的本质与常见误区
1、录像：绩效面谈为何总是“走形式“？
四大致使误区与代价
误区1：秋后算账（平时不反馈，面谈翻旧账）
误区2：主观评价（“我觉得你工作态度有问题“）
误区3：单向输出（管理者说，员工听，不能反驳）
误区4：目标模糊（改进计划无衡量标准，重结果轻过程）
2、重新定义绩效面谈
提问：为什么绩效面谈是管理者的必修课？
TIPS：考核工具→发展工具
绩效面谈的三大核价值
目标校准、能力提升、关系强化
3、绩效面谈是管理者的核心职责之一
二、绩效面谈的四步法——从破冰到共识（全流程录像式情境式带入学习）
1、探索事实——Objective
提问：面谈前都做哪些事实准备？
绩效数据：结果数据（PBC）＋行为数据（关键事件记录）
工具：STAR和STARAR（以事实为依据的准备）
建立信任开场
破冰话术：：今天我们来聊聊你二季度的绩效……“
工具：积极开场的三要素（肯定＋目标＋事实）
2、处理反应——Reflection
提问：呈现事实后，员工通常会有什么反应？
TIPS：员工有情绪的时候往往不能理性思考
如何有效地掌控自己或员工情绪？
游戏：认知情绪的来源
工具：情绪掌控三步法
TIPS：调控情绪也需要刻意练习
3、理性诠释——Interpretive
TIPS：根因与共识差距
工具：5Why根因分析法（追问到底层的原因）
技巧：哪些因素影响了目标达成？你认为可以如何有效突破？
4、决定行动——Decisional
TIPS：制定改进计划，达成共识
工具：绩效改进建议法
三、绩效辅导与改进——辅导改进，当好教练1、为什么一定要辅导员工？
知识：面谈是过程，改进提高是目的
案例：某公司辅导与不辅导所带给组织的结果（数据比对）
2. 录像研讨：看看我们的付经理是如何对待辅导下属工作的？
知识：教练型管理者更适合
案例：你觉得“滑雪教练”能教大家打网球吗？（真实案例）
TIPS：辅导本质：成就他人，成就自己（不是为了说教，指责下属过失）
3. 小组讨论：教练（管理者）、培训（讲师）、指导（师傅）都有“教”的职责，但三者角色之间的区别与联系又是什么呢？对标自己在职场上的行为，自身做了什么角色？
知识：三个角色的本质区别
TIPS：不是靠自己的专业来辅导，辅导是为了激发员工潜能才是正道
4. 辅导下属的常见三种目标和两大技能
（1）辅导的目标
A：提高意识（激发潜能、消除障碍）
B：承担责任
（2）辅导的技能
A：开放提问
B：积极倾听
（3）辅导的过程
录像讨论：麦经理是用什么样的方法来让员工改进提高的？
工具：GROW的使用
5. 角色扮演：掌握辅导员工激发员工潜能，提升员工绩效（三人一组演练）
扮演案例：学员自己工作的案例
角色扮演：三人一组，分角色来进行演练
学员点评：小组内学员记录，并相互点评
讲师点评：讲师针对学员演练，就教学关键点进行点评
TIPS：学会把自己放在第二的角色中
四、课程总结
绩效面谈与辅导改进的含义
绩效面谈与辅导的推进模式
绩效面谈与辅导改进课程参考资料
五、实战演练与案例工作坊（可选）
1、工作坊整体演练过程
角色扮演：典型场景模拟（示例）
场景1：95后员工因“工作无聊”绩效下滑
场景2：技术骨干想晋升管理岗位
场景3：跨世代团队绩效排名争议
案例研讨：企业真实挑战解析
分组分析绩效面谈案例文本，提出优化方案。
个人行动计划
输出《绩效面谈能力提升计划》（含弱项、改进动作。时间表）
2、绩效面谈角色演练
做好面谈前准备
数据准备：
结果数据＋行为数据
员工画像分析（从能力－意愿四类去设计策略）
工具：员工准备度评估表
场景化设计
场景：常规绩效面谈。低绩效改进面谈、晋升发展面谈的差异化处理
工具：面谈议程表（目标、时间分配、预期、输出）
ORID四步法角色演练（三人一组，结合真实案例演练）
建立信任并开场：
信任四要素：肯定－目标－流程－期待
破冰话术：“今天对话的目标是支持你更好地完成……“
呈现事实并倾听：
数据反馈：“过去季度你的客户满意度为85%，目标是90%，差距主要是在响应进度“。
倾听技巧，3F倾听法（Fact事实、Feeling感受、Focus意图）
探寻原因江共识：
提问技术：“哪些因素影响了目标达成？你认为可以如何突破？”
工具：5Why根因分析法（追问至底层原因）
制定须改进计划：
Smart原则：将“提升沟通能力”转化为“每周参加1次跨部门协作会并发言”
工具：改进计划表（行动、资源、节点、验收标准）
强化承诺并收尾：
收尾话术：“接下来30天，我们每周五同步进展，你需要的支持随时找我”。
工具：共识确认模板（双方签字留存）
3、反馈技术升级演练
积极性反馈BIA模型：行为（Behavior）＋影响（Impact）＋欣赏（Appreciation）
示例：“你主动整理了客户常见问题手册（行为），帮助团队效率提升20%（影响），这种主人翁精神值得学习（欣赏）！。
发展性反馈BID模型：行为（Behavior）＋影响（Impact）＋期待（Desired）
示例：“上周的项目汇报漏掉了风险评估（行为），导致客户质疑方案完整性（影响），下次可以提前与我核对关键模块（期待）。
4、四类困难场景应对演练
低绩效员工：用“差距－责任－后果”框架打破侥幸心理。
资深老员工：从“经验认可”到“新挑战激发”的转型对话。
高潜力员工：通过“职业锚“探讨规划长期发展路径
情绪激动者：先处理情绪（“我理解你很沮丧……“），再处理问题
5、教练式提问工具性演练
目标类：“你希望3个月后达到什么状态？“
资源类：“哪些人或资源能帮助你突破瓶颈？“
责任类：“接下来哪一部由你主导，需要我如何支持？“
6、明确改进计划
节点检查：每周10分钟进展同步（“发生了什么？学到了什么？下一步？“）
工具：改进计划跟进表（可视化进度＋障碍记录）
7、辅导对话的GROW模型
Goal目标→Reality（现状）→Options（选项）→Will（行动意愿）
案例演练：辅导员工资提升跨部门协作能力（示例）
通过本课程管理者将告别“走过场式“面谈，让每一次绩效对话都成为员工成长的加速器！
