主讲：陶娟老师
【课程背景】
在组织扁平化与敏捷转型的浪潮下，管理者角色模糊导致企业隐性成本攀升，数据显示60%的管理者因角色错位，引发团队效能下降30%，当前企业普遍面临：
１、角色模糊：大量的管理者只做事不带人，团队能力成长停滞。导致团队目标失焦，战略视野缺失，停滞决策低效。
２、角色错位：大量的管理者仍在用员工思维处理问题，陷入“专业者”与“领导者”的身份。
３、能力断层：仅少量的管理者能同时驾驭战略解码－团队赋能－授权激励“的三重角色。
４、认知偏差：过度关注短期业绩，忽视文化塑造与人才梯队建设，导致团队效能逐季递减。
本课程基于明茨伯格管理者角色转型情境，结合字节、海尔等企业案例，帮助管理者从“做事“到”带人“，从”管控“到”赋能“的认知升级，构建角色转型的完整行动地图。
【课程收益】
1、 理解管理本质与内涵：加速思维意识转变，建立高效工作价值观与管理模式，改变管理者原有思想认知，强化管理者对管理的理念意识、职责使命；
2、 管理者认知升级：明确管理者在“战略－团队－个人“三维度的核心角色定位，建立从执行者到经营者的思维转变。
3、 掌握２套角色诊断工具：（如情境领导分析）等，树立“成就他人“的领导者使命，认员工认可度大幅提升。
【课程时长】
1、２天版（6小时／天，共１２小时）：精华框架＋核心工具演练
2、深度版（工作坊）：深度案例解析＋定制化工作坊（增加企业真实场景的落地化编写，形成结构化案例及学员现场的情境再现，并提供多场景、多工具精讲，并最终形成口袋工具书／案例集，案例集中有案例的操作步骤、工具应用、应用技巧及关键窍门）。
【课程对象】
针对已度过信任转型期，有基本管理经验，尤其是对个体管理方面遇到诸多困境需要突破管理瓶颈的在岗管理者。
【课程方式】
（授课、工作坊，内训、公开课、线上均可）
认知冲击：通过“管理者－员工“角色互换，实验触发，自我觉察。
理论与实践结合：依托百年管理理论与领导力发展研究经典，结合20年领导力管理的实战经验，帮助学员发现自身短板。
实用性强：课程内容贴近，将学员的诸多共性工作场景提炼成为视频化的案例（情景化的录像视频），并提供可操作的工具和技巧，来解决管理实践中遇到的诸多挑战。
互动性强：通过案例研讨，角色扮演，案例分析等互动方式，让学员掌握底层逻辑和策略，激发学员参与热情，提升学习效果。
实战强链接：工作坊直接输出企业定制化《管理者角色转型手册》。
【课程特色】
（讲师围绕此课题的现状及困惑，自己编写并拍摄了教学视频案例，情境化带入，让学员身临其境，沉浸式教学，增加了趣味性和可视化）
《知识工具火花集》
《管理情境的角色定位分析表》
延伸资源
书单《领导梯队》、《赋能》
【课程大纲】
模块一：为什么业务冠军≠合格领导者？——管理者的角色蜕变与角色的三大挑战
１、角色蜕变三阶段
个人贡献者（修炼）→团队管理者（人才）→战略解码者（方向）（拉姆查兰领导力梯队模型）
讨论：当管理者好还是不好？如何定位你自己
２、三大角色压力与挑战
工作价值观的挑战
管理角色中交织的超负荷、模糊不清和冲突会让管理者不断质疑工作价值
管理知识技能的应用挑战
仅仅掌握单一知识／技能，并不能解决真实复杂管理情境下的各种问题
管理精力的挑战
管理者没有预料到必须不断应对和解决各种困境，一切都不是如计划好的那般进展，精力永远不足
游戏：搭桥的游戏启示
３、领导角色再转型
讨论：领导者的工作以什么为主？
挑战升级，实现管事、管人、管心三位一体的角色
工具：三位一体
４、领导角色再定义：
特种兵、连长、指导员的三种角色的叠加
录像分析：《领导者箴言》，领导者应该力行的行为
模块二：（特种兵）如何让团队目标“上下同欲“，实现绩效结果——目标计划制定与执行三步曲
（一）从公司战略到个人目标（上对下——目标沟通） 1. 上级如何针对团队的每个人进行有效的目标制定，保证公平公正
工具：结合意愿法
2. 目标在沟通时要关注什么才能自上到下的顺利执行？
工具：承诺度认可
3. 如何从公司战略目标拆解到个人指标？
工具：战略地图
4. 知识：目标管理U型图 5. 本节回顾（二）被激活的员工下属（下对上——个人承诺目标） 1. 什么是个人承诺？为什么个人要承诺完成公司下达的目标？
知识：承诺仪式感的重要性
工具：承诺沟通五步曲
2. 组织目标分解到个人时，如何激励员工接受更高的目标？
TIPs：指标拆解时的漏斗分析
工具：PBC的表单应用
3. 下属认为目标过高根本完不成时，管理者应如何做好沟通准备？
工具：放大镜法
（三）形成明确的目标结果（白纸黑字——沟通确认）
1. 只要沟通清楚了就行了，为什么一定要白纸黑字，太浪费时间了？
案例：为什么财务人员可以一言可鼎？
知识：白纸黑字的价值与作用
2、上下级在沟通目标时，怎样才算确认实现了各自的沟通目的？
知识：上级和下级进行各自准备的要领
3、执行目标时，如何避免目标理解的鸡同鸭讲，而造成的结果偏差？
案例：酒店退房时的查房的过程
工具：SMART原则
TIPs：白纸黑字的重要性
4. 本节回顾
模块三：（连长）如何从“业务专家“转型为”团队管理“？——情境领导力的四级跃迁
１、员工意愿度诊断：
能力－意愿矩阵（D1低能力高意愿）－D4（高能力低意愿）
案例：能完成工作但经常谈条件与不能完成工作但总加班的员工，你如何诊断？
２、领导风格适配：
指导型→教练型→支持型→授权型（赫塞－布兰查德模型）
３、因材施教的权责定位：（你在团队管理中的角色定位？）
A：录像案例研讨：如何管理比你更资深的员工？
工具：激活共同体
B：录像案例研讨：管或不管？当“职场躺平者“工作敷衍如何处理？
工具：恰用命令
C：录像案例研讨：如何打破与新生代员工的“交流壁垒“？
工具：引导教练
D：录像案例研讨：如何让完美员工大展身手？
案例：伯牙子期
工具：授权与放权
模块四：（连长）如何培养团队认同感？——用好非物质激励来激发团队动能
1、您遇到过“激励之痛”吗？
a) 小组研讨：给优秀下属加薪了，但为何他还不满意？
TIPS：标准加薪＝零加薪
案例：杰克韦尔奇的激励之痛
b) 小组研讨：面对不可或缺的大量“B类”员工，该如何激励？
工具：无声的批评更有力
c) 小组研讨：资源有限时，管理者还能“有效激励”团队吗？
工具：激励总原则
1、 怎样让激励永远发挥作用，而不断激发团队动能？
工具：赞美的使用
模块五：（指导员）如何处理团队冲突？——冲突情境的四种化解策略技巧
１、理解冲突
冲突是“病毒“还是”疫苗“
２、化解团队两难冲突的四种常见情境及对应策略
情境１：团队核心成员之间工作结果不同，该支持哪方？
策略：团队冲突的能量场，管理者应由“同意”他人意见频率转为”促动“团队提供独特价值的频率。
案例研讨：“好好先生”（管理者）为何让沟通走向失败？
情境２：原来积极的员工成了刺头，让团队陷入无端冲突
策略：职场天平，管理者要平衡好三大公平策略
案例研讨：如何让优秀员工重拾昔日风采？
工具：不要一味地假设
工具：分配公平性、互动公平性、程序公平性的平衡
情境３：两个技能互补的成员之间，很难达成共识，管理者如何处理？
策略：巧用困境，将“ME“变成”WE“
案例研讨：夹缝中求生，“天生“不合的下属再赸冲突如何化解？
情境４：员工用各自经验解决问题，但常发生经验冲突，该如何处理？
策略：激发“良性冲突“
案例研讨：当因循守旧成为习惯，如何带领团队走出舒适圈？
工具：４项良性冲突方法
３、避免成为团队冲突的制造者
员工身上的“领导行为放大器
通过“认知重构－工具武装－情景淬炼“的三段式过程，帮助管理者跳出”救火队员“困境，成为驱动组织进化的”系统架构师“。
