主讲：谢迪老师
【课程背景】
企业说：咱们来了新员工，一定要好好培养，让新员工能快速的融入企业
企业说：师徒带教对新员工来说，既亲切又直接，能高效的发现并解决问题
导师说：我就会专业领域的技能，不会带教，要怎么做，既能让保证新员工学习岗位知识，又能融入到企业文化中？
导师说：新员工都是新生代，辅导过程中难免出现问题，说轻了怕不往心里去，说重了怕玻璃心，辅导有技巧吗？
新员工说：我们想快速的适应职场，适应公司，如何着手呢？
新员工说：职场人都什么样？我的公司是什么文化？我能适应吗？我的带教导师会不会担心“教会徒弟，饿死师傅”而有所保留？会不会很难相处？我做错了会居高临下的批评我吗？
新员工说：我在学校的知识应该都用不上吧？我怎么学会岗位知识并胜任岗位？
通过本课程，中基层管理者将从 "凭感觉带教" 升级为 "用系统培养"，实现新员工 "胜任快、留得住、发展好" 的带教目标，同时提升自身的团队领导力与人才培养能力，为企业构建可持续的人才孵化体系。课程构建 "带教 - 辅导 - 反馈" 闭环，从而使新员工快速融入企业文化，融入团队，取得更优绩效，提高新员工的满意度，打造高战斗力团队。
【课程收益】
获取2项能力：辅导带教新员工的能力；导师在带教新员工过程中自我成长的能力
运用3种方法：与新生代沟通的方法、强有力发问的方法、反馈的方法
拓展认知：对新员工辅导与带教的价值有新的认知，有创立个人品牌的意识，从而提升职场价值
改变态度：能够平等的以合作的管理姿态带教新员工，从而激发组织效能
改善氛围：协助企业形成良好的协作氛围，让优势效应真正发生
【课程特色】
全互动教学，对话式课堂：课程采取案例研讨，现场演练，视频解析、小组讨论等方式，激发学员高质量参与；
定制化设计，知识场景化：案例、场景选取自团队实际工作场景，落地性强；
工具简单化，内容步骤化：好学好用，三步完成，降低认知负担，提升课后行动成功率
【课程对象】管理者、部门经理、储备干部等
【课程时间】1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一模块：你了解现在的新员工吗？——认知新员工的四大认知颠覆
一、认知颠覆：从“我以为”到“他们真正需要”
1、职业认知——从 “生存导向” 到 “自我实现导向”
2、沟通认知——从 “层级分明” 到 “平等对话”
3、学习认知—— 从 “被动接受” 到 “主动建构”
A.碎片化+场景化
B.知识获取 “自主化”
4、价值认知——即时化+具体性
二、新生代特质——从“标签化”到“精准带教”
1、迷茫与复杂，不清晰优势与职业规划
2、新生代职场需求：工作的目的与意义、我的领导、我的个人发展、我的优势发挥——发挥优势，尽快变现
3、管理需求
A.管理风格：强化权威—淡化权威，软化边界—强化边界
B.管理动作：活动不要功利，开始不要刻意，参与不要阶级，结束不要总结
小组讨论：新生代画像
互动：那一年，我作为新人......
第二模块：新员工水土不服？—— 从 "随意带" 到 "系统教"
一、带教新员工的三大核心价值——从“成本”到“投资”
1、团队效能：高效带教减少重复性指导，释放管理者 30% 精力
A.标准化
B.工具化
C.自主化
2、文化传承：通过带教传递企业价值观与做事逻辑
A.故事话
B.行为化
C.任务化
D.反馈化
3、人才储备：带教能力成为管理者晋升核心指标
A.能力复制
B.梯队建设
二、带教常见误区——从“自我感动”到“科学带教”
1、放养型——全凭自己——新员工迷茫期延长，适应岗位更慢
2、保姆型——不放心，全程代劳——新员工依赖心理强，独立作战能力弱
3、依赖性——当年师傅怎么教我我就怎么带教——方法过时，无法适应新生代员工特点
三、导师的三种角色认知
1、人际角色：从“上级”到“伙伴”
A.破冰行动
B.情绪共鸣
C.支持网络
2、岗位角色：：从“执行者”到“赋能者”
A.任务背景
B.方法论
C.工具包
D.犯错/创新空间
3、品牌角色：从“个人”到“组织”
案例：教了很多遍，还是不会；徒弟佛系躺平，很难驱动
视频分析与讨论：大江大河片段
第三模块：为何你投入大量时间带教，新员工却迟迟无法胜任？—— 从入职到胜任的 3 个关键阶段
一、破冰期（第1-2周）：快速建立信任与认知
1、建立导师与新员工的关系基础：合作关系——对等性，互惠性，透明性
2、明确职场思维三原则：结果导向、流程意识、客户思维
二、关键场景的辅导策略
场景一：第一天入职引导——从 “陌生” 到 “融入”
1、环境破冰
2、目标对齐
3、文化渗透
场景二：首次任务分配太简单导致轻视，太复杂引发挫败，管理者需把握 “挑战 - 能力” 平衡——从 “迷茫” 到 “清晰”
1、任务价值
2、验收标准
成长期（第 3-8 周）：能力构建与试错
场景三：首次独立操作——新员工首次独立完成任务时，管理者需在 “放手” 与 “兜底” 间找到平衡
1、影子学习：让新员工观察老员工处理 2-3 次同类任务，记录《观察 Checklist》
2、协同执行：第三次任务由新员工主导，管理者在旁 “静默支持”
3、独立操作：第四次完全放手，提供应急锦囊，完成反馈
场景四：任务失败处理：从 “错误” 到 “学习”
1、隔离情绪：先肯定态度：“你主动承担这个任务的勇气值得认可”；
2、聚焦事实：用 “5W1H” 还原过程：“当时你为什么选择这个方法？遇到的具体障碍是什么？”
3、沉淀经验：共同制定复盘手册
三、胜任期（第9-12周）：独立作战与复盘
1、目标承诺：共同制定“转正前计划”，明确 3 项核心任务
A.数据回顾：展示胜任力雷达图
B.亮点总结：用具体案例说明成长
C.差距分析：明确 “转正后需要重点提升的 2 项能力”
D.发展规划：提供转正后 3 个月成长计划
2、资源地图：提供资源包，包含常用文档链接、各部门对接人清单、历史优秀案例库
3、容错机制：设立 "新人保护期"，允许前 2 次非原则性错误免追责，但需提交错误学习报告
4、转正答辩：组织跨部门答辩会，新员工用 STAR 法则展示成长，管理者重点考察"是否掌握岗位核心逻辑"
情景演练：用3分钟演绎“如何通过行为传递价值观”
小组讨论：带教计划（配合投票）
第四模块：为何你讲得越多，学员越迷茫？——精准辅导从“讲清楚”到“学明白”的三大跨越
一、 辅导前评估
Why：新员工是否清楚任务的价值？
What：当前遇到的具体问题是什么？
How：已经尝试过哪些解决方法？
二、积极聆听
1、无处不在的信息漏斗
2、时时刻刻的乔哈里窗
3、结构化倾听方法与技巧
4、试着找到对方的固有观念与动机
5、如何捕捉沟通中的事实、观点、期待
互动：倾听练习-你听到了什么？
练习：乔哈里窗在职场的展现与破解
三、强有力发问——度量尺问题
1、场景1：会议中使新员工踊跃参与
2、场景2：冲突解决
3、场景3：新员工表现突出，分享经验
四、有效反馈
表扬：看见行为
1、时间、地点、方式、场合与表扬对象的匹配，使表扬恰如其分
2、表扬的原则、内容与误区，使表扬正向积极，不落俗套
3、除语言以外的表扬具体的四种方法，使表扬灵活多样，团队充满活力
批评：推进行动
1、批评前的担心
A.批评有用吗？什么事值得批评？——批评的判定标准与频率
B.说重了他撂挑子或者萎靡怎么办？批评的尺度如何把握？——批评的程度
C.管理者批评下属，突然批评和先给点心理准备，哪个效果更好？——批评的技巧
2、批评的误区——为什么批评是“禁忌”？
A.没有批评标准——想批评就批评，完全取决于管理者心情
B.弄错批评场合——激发下属攻击心态及激发矛盾
C.不考虑批评后面的人物关系——先拍脑袋再拍大腿
D.七分肯定三分否定——下属不知道到底是表扬还是批评，完全没有批评效果
E.批评等同于骂人——变成人身攻击，工作矛盾变成个人冲突
3、批评的原则、场景与方法——敢“批评”会“批评”
A.私下批评的场景、方法、步骤、关键词
B.工作群、会议批评的原则、技巧
C.重复犯错时批评的流程
五、带教复盘会流程
1、数据回顾：展示新员工的任务完成率、错误率、客户反馈等数据
2、归因分析：用 "带教方法 - 新员工特点 - 任务难度" 三维度分析成功/失败原因
3、经验沉淀：将有效带教动作转化为《岗位带教 SOP》
工具：批评模板
互动：情境演练、连线题、关键词认领、视频及讨论
案例：姿态平等心服口服的一次批评
【课程回顾与总结】
授课老师
谢迪 中基层管理能力与职业素养提升专家，京东集团百强讲师及年度最佳培训人
常驻地：沈阳
邀请老师授课：13911448898 谷老师
