主讲：李晓慧老师
【课程背景】
在当今数字化时代，企业间的竞争愈发激烈，而人才管理作为企业发展的核心驱动力，正面临着前所未有的挑战。管理者常常陷入诸多痛点：选人时难以精准匹配岗位需求，导致“3不准”（求职动机识不准、专业能力验不准、个人潜力挖不准）；育人过程中缺乏科学方法，面临“3大难”（培养方向确定难、行动计划落地难、培养成长留下难）；用人时难以充分发挥员工优势，出现“3大痛”（优劣互补落地痛、绩优绩差悬殊痛、价值不符合作痛）；这些问题不仅影响团队效率，更制约企业的长期发展。
本课程围绕以上痛点以人才管理的全生命周期展开。帮助管理者突破传统人才管理的局限，实现精准选人、科学育人、高效用人并将结合实际案例，助力管理者解决人才管理中的痛点，提升人才管理效能，推动企业战略目标的落地与长远发展。
【课程收益】
解决人才管理痛点：精准定位9大人才管理难题，助力企业战略高效落地。
掌握1套人才选拔利器，为组织精准选拔适配人才。
建立1套人才培养体系，打造高绩效人才梯队。
设计1套人才激励方案，洞察员工需求，激发工作动力，提升团队活力。
规避“选人”风险：借助精准画像，提升管理者选人识人能力。
完善“育人”方法：定制规划，精进管理者育人水平。
巩固“用人”策略：洞察优势，赋能管理者用人技术。
【课程产出】
产出1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 产出5：《储备人才智慧成长图谱》
产出2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 产出6：《企业/部门人才盘点九宫格》
产出3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 产出7：《管理者智慧用人视图》
产出4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
【课程时间】1天，6小时/天
【课程对象】企业法人、企业股东、高层管理者、部门负责人、部门管理者
【授课方式】讲解40%+课堂共创10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%
【课程大纲】
【思考1】：作为非人力资源管理者，人力资源管理究竟与我有何联系？我如何能知晓自己当下的管理能力是卓越的还是普通的？如何解决？
【助攻测试1】《管理能力测试》帮助管理者清晰的了解目前的在带队育人方面比较突之处及需要提升之处。
第一讲：人才选拔官——精准选才不迷路
【思考2】：我们选人经验很丰富了，为何选的人总有不合适的？是方法问题？还是工具问题？或者标准出了问题？
【视频研讨1】2位北京大学才女竞聘，您选谁？为什么？
【研讨结果】不同管理者招同样岗位，为何大家选的对象不一样？做为管理者，你在工作中会出现类似的情况吗？最终录取的人与岗位匹配度如何？
【案例1】：小米的雷军，在创业初期，超80%的时间在选人。
【人才选拔模型】：人才甄选铁三角
一、选人三配——三大匹配原则
1、人岗匹配——找准合适人才（什么人能够搞定工作内容）
2、人人匹配——形成优劣互补（个性不同的人如何形成互补》
3、岗岗匹配——找到共同价值（横向、纵向的配合怎么做到1+1﹥2）
【智慧圆桌】：请您结合企业招聘岗位标准，提炼出该岗位的胜任力。
【参考工具】：《56项通用胜任素质清单》
【参考工具】：《关键岗位智慧招贤模型》
【智慧圆桌】：请您结合企业招聘岗位标准，提炼出该岗位的胜任力，生成《关键岗位智慧招贤模型》。
二、识人三技——三大甄选技巧
1、看的技巧——透过表像看本质
【解惑1】：如何通过外在的形象（言行举上），去识别侯选人内在真实的一面。
2、问的技巧——善于提问挖动机
【解惑2】：如何提问才能识别侯选人具备的能力与岗位所需要的一致？
【解惑3】：冰山以下的部分（价值观、动机、个性特征等），怎么识别？
【解惑4】：怎么知道对方是否为“面霸”，如何规避招到“面霸”的风险？
3、说的技巧——高效反馈获优才
【解惑5】：面试时是多说好还是少说好？怎么把握一个合理的度？
【解惑6】：遇到想要的侯选人，怎么能够提升他/她加入的动力？
【解惑7】：侯选人水平比较高时，怎么能够让他对公司/岗位另眼相看？
【助攻测试2】《DISC行为风格测试》
三、面试三法——三大面试方法
1、标准面试法——活用标准选人才
（6种提问技巧如何灵活切换，每一种提问技巧适合什么岗位/什么类型的侯选人）
【案例3】：某公司技术工程师面试问题清单
【案例分析】：技术工程师面试评价表
2、情景模拟法——情景演练识人才
（6步思路设计面试情景，在不用提问的前提下，能够客观的识别侯选人与岗位是否匹配）
【案例4】：某大型企业如何用情景模拟法进行销售人员招聘
3、群体面试法——行为观察挖人
（需要从众多侯选人中快速选拔最理想的侯选人，如何设计问题、如何设计评价标准？如何组织面试？如何进行评价侯选人？如何得出最有效的面试结果？）
【案例5】：某上市企业如何用《群体面试法来选拔管理型人才》分享
【案例6】：某上市企业储备型人才《群体面试评分表》分享
【成果产出1】：团队合创完成《关键/核心/普通关键岗位智慧画像》
【成果产出2】：团队合创完成 《关键/核心/普通人才甄选评价表》
第二讲：人才教练官——开启成长加速器
【视频研讨2】：师傅用心教，为何徒弟不愿学？哪些环节有问题？
【思考3】：一个部门，各种能力水平的人都有，怎么能够快速将成功经验复制下来，并且员工还乐意成长？
【案例华为7】：华为与俄强强联手，俄国每年将为华为培养50000名技术专家；并在2022年2月和沙特签署培养人才战略合作；
【人才培养模型】：人才培养三段论
一、授人以渔——因价值而动
1、科学定目标——共创目标达共识
【解惑1】：如何知道谁最适合哪个岗位？怎么与他制定最合适的目标？
【解惑2】：有潜力、能力强的员工“不愿意”成长？怎么解决？
【参考工具】：《员工职业生涯规划“四叶草”》
【小组研讨】：选择团队中您认为最有培养价值的员工，结合《员工职业生涯规划“四叶草”》模版，分析该员工是否具备培养的条件。
【AI工具应用】：利用文心一言分析员工职业发展路径，生成《员工职业生涯规划四叶草》
2、完美定计划——科学计划促行动
【解惑3】：双方定好的目标，有些员工走着走着就停了，怎么办？
【解惑4】：计划怎么订？怎么能够确保订的计划能够达到成长目标？
【解惑5】：企业培养人才，都是领导说了算，是否要和员工沟通？怎么沟通比较好？
3、师徒共进退——合作共赢稳目标
【解惑6】：作为管理者每天都有好多事情要处理，怎么能兼顾下属成长？
【解惑7】：如何才能让下级有自主成长的动力，怎么帮助他达成？
【成果产出3】：团队合创完成《关键/核心岗位智慧进阶计划》
二、授人以欲——因前景而动
1、利益共同体——实现共同的利益
（如何让员工有提升技能的动力）
2、事业共同体——追求共同的事业
（如何让员工看到未来自己享有什么）
3、情感共同体——营造共同的感情
(如何打造一个温度的成长环境，能够激活员工想要成长的决心）
【成果产出4】：团队合创完成《关键/核心岗位智慧生涯地图》
三、授人以誉——因梦想而动
1、一人一品牌——塑造员工个体品牌
2、一牌一影响——提升员工组织影响
3、一梦一传承——打造员工职业蓝图
【从精兵到强将五个阶段】：确定标准→精准选种→科学育苗→历练成才→施展才能
【成果产出5】：团队合创完成《储备人才智慧成长图谱》
第三讲：人才激励官——解锁团队动力密码
【思考4】：部门员工形形色色：有能力强的、有态度好的、有个性强的，有个性柔的，有佛系的，有目标感强的、有脾气的……，如何能用好每个不同的个体？
【视频研讨3】：向刘备学习如何激励关张
看视频请思考：
1.如何快速获取信任？
2.如何制定企业目标？
3.如何挖掘关张特长？
4.如何发挥关张优势？
5.如何激活关张内驱力？
【人才激励模型】：人才激励三板斧
一、用人所能——挖掘人才潜能
1、知识测试——专业知识如何
【解惑1】：怎么知晓员工的专业知识水平如何？是通过绩效还是其他来验证？
2、技能演练——技能水平如何
【解惑2】：怎么知晓员工的专业技能水平如何？是通过绩效还是其他来验证？
3、思维洞察——思维能力如何
【解惑3】：知识水平高、技能水平强的人就一定是人才吗？如何知晓思维能力如何？
【解惑4】：为何提拔高业绩的员工到管理岗位，个人综合能力反而下降了？
【解惑5】：为何业绩不算最优秀的员工，他可以撑起一片天？
【上市企业案例8】：从应届生到CEO，该企业是如何激励员工的？
【成果产出6】：团队合创完成《企业/部门人才盘点九宫格》
二、用人所长——发挥人才优势
【小组研讨】在日常管理活动中，那些能力强态度好的员工，管理者都是玩命的用，而对于一些喜欢找借口、业务能力平平的员工，管理者则较少用，如何平衡？
1、强调个性——取长补短提绩效
【案例9】：西游记中若把孙悟空和猪八戒位置交换，团队会有什么情况发生
2、坚持多样——巧思妙用搞创新
【案例10】：某公司绩优员工与绩效一般员工如何发挥1+1﹥2的作用，管理者是如何用人的？
3、关注发展——多听少说助成长
【解惑6】：员工更关注眼前物质，还是长期发展？哪些人关注眼前物质，哪些人关注长期发展，我的团队成员关注点我是否很清晰。
三、用人所愿——激活人才动力
【案例11】：魏征为何能得到李世民的重用？
1、信任人才——赏识人才能力
2、包容人才——善用人才特质
3、尊重人才——肯定人才价值
（能力强态度好、能力强态度差、能力弱态度好、能力弱态度差的人个性风格不一样、关注点也不一样，如何能最高效的用好他们）
【成果产出7】：团队合创完成《管理者智慧用人视图》16种不同个性、不同态度、不同绩效水平的人如何灵活任用。
授课老师
李晓慧 职场综合效能提升专家,国家高级人力资源管理师
常驻地：深圳
邀请老师授课：13911448898 谷老师
