授课老师: 张子斌
常驻地: 北京

主讲:张子斌老师

【课程背景】

当前国央企改革进入深水区,干部队伍作为“关键少数”,其管理效能直接影响企业战略落地。

但实践中,HR常面临三重挑战:一是政策衔接难(如干部“能上能下”新规与企业现有机制的适配);二是合规风险高(干部调整中的劳动合同、薪酬福利等法律边界模糊);三是执行阻力大(优化过程中的员工情绪疏导与企业稳定平衡)。

本次培训聚焦干部优化的“政策-法律-实操”三维度,通过案例、工具与实战演练,助力HR破解难题。

【课程收益】

明晰国央企干部优化的核心政策(如中组部《推进领导干部能上能下规定》)与法律依据(《劳动合同法》《公司法》等),准确识别合规风险点

掌握干部优化全流程的实操方法(如考核评价、岗位匹配、沟通谈判等),并能灵活运用工具模板(如优化方案checklist、风险评估矩阵)

通过典型案例复盘(含成功与失败案例),提升应对复杂场景的能力(如“老资格”干部调整、关键岗位人员优化等)

【课程特色】

需求诊断:课前充分沟通,确定培训的需求定位和要求,并针对性的提出解决方案

定制课程:结合需求对象的工作场景,设计到培训的过程中

模拟演练:结合企业的实际情况,用方法和工具,指导进行现场演练

工具落地:方法和工具全程使用,既有理论,还有实践,案例丰富,工作实操性强

【课程对象】企业人力资源从业人员

【课程时间】1天(6小时/天)

【课程大纲】

一、政策法规解读与干部管理体系认知

1、开场与问题聚焦

互动调研:HR在干部优化中最头疼的3个问题(如“如何让不胜任干部‘体面下车’”“优化后团队稳定性如何保障”)

课程逻辑框架:从“政策要求”到“法律底线”,再到“实操落地”

2、国央企干部管理核心政策深度解读

(1)重点政策解析

中组部《推进领导干部能上能下规定》:“下”的情形(如不胜任现职、考核不达标等)及操作要点

国资委关于干部任期制、契约化管理的要求:“岗变薪变、绩优酬优、绩差退出”的具体落实

(2)政策落地难点提炼

(3)以某央企“干部退出现职转任调研员”为例,分析“转岗不降级”“待遇衔接”等实操问题

3、干部优化相关法律法规与风险防范

(1)法律边界梳理

《劳动合同法》:干部调岗、降职、解除劳动合同的法定条件(如“不胜任工作”的举证要求)

《公务员法》与《劳动合同法》的适用差异(针对参照公务员管理的干部)

(2)典型法律风险案例:某国企因“未证明干部不胜任”单方调岗被判违法赔偿,解读HR需规避的关键环节

二、干部优化全流程方法、工具与案例实战

1、干部优化的前提:科学的“识人”与“评价”体系

(1)如何精准识别“需要优化的干部”?

工具1:干部“三维评价模型”(业绩指标+能力素质+战略匹配度),附某央企评价量表模板

工具2:风险预判矩阵(按“岗位重要性”“优化阻力”“法律风险”三维度评估优先级)

(2)案例:某省国企通过“年度考核+专项审计+360度评价”,识别出20%需优化的中层干部,避免“拍脑袋决策”

2、干部优化的5大实操方法与适用场景

(1)方法1:“自然减员”——温和过渡法

适用场景:年龄偏大、接近退休的干部

操作要点:协商签订“提前退养协议”,明确待遇(如保留部分福利至正式退休)、职责交接

案例:某央企对55岁以上中层干部推行“退居二线”政策,通过“待遇不变+弹性工作”降低阻力

(2)方法2:“考核优化”——业绩导向法

适用场景:不胜任现职但有一定潜力的干部

操作要点:先“留用察看”(明确改进目标+周期),未达标则调岗/降职,附《不胜任工作通知书》模板

案例:某企业对连续2年考核不合格的部门经理,调至子公司任副经理,6个月后重新评估

(3)方法3:“岗位调整”——人岗匹配法

适用场景:因企业战略调整(如业务收缩)导致岗位冗余的干部

操作要点:基于“岗位胜任力模型”进行转岗培训,双向选择新岗位,避免“变相辞退”

风险提示:调岗需协商一致,不得降低薪酬(除非劳动合同有约定)

(4)方法4:“协商解除”——体面退出法

适用场景:无合适岗位且本人意愿退出的干部

操作要点:制定“N+X”补偿方案(X可含荣誉奖励、推荐信等),签订《协商解除劳动合同协议》

案例:某央企对总部精简的干部,给予“N+3”补偿+“内部创业扶持基金”,离职率降低40%

(5)方法5:“纪律处分”——刚性处理法

适用场景:违反党纪企规(如腐败、失职)的干部

操作要点:依据《员工奖惩条例》,经工会/职代会审议,明确处分依据(附证据链)

法律红线:避免“以纪律处分为名变相辞退”,需确保程序合规

3、干部优化中的沟通技巧与情绪疏导

(1)沟通“三步法”

第一步:“事实铺垫”(用数据说业绩/能力问题,如“近3个季度KPI完成率均低于60%”)

第二步:“方案选择”(提供2-3个优化选项,如“调岗/协商解除”)

第三步:“情感共鸣”(认可过往贡献,如“您在XX项目中的付出,公司一直认可”)

(2)应对抵触情绪:如遇“哭闹/威胁”,可暂停沟通,邀请第三方(如工会主席)介入

授课老师

张子斌 战略人力资源与组织人效提升专家

常驻地:北京
邀请老师授课:13911448898 谷老师

主讲课程:人力资源管理体系建设、全面组织与人力资源诊断、降本增效、人效提升、人才盘点、梯队建设、薪酬、绩效、股权激励等

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