主讲：李文莉老师
【课程背景】
在十九大后新常态的场景下，随着智能制造、人工智能与新零售的快速发展，第四次科技革命的浪潮扑面而来，这意味着各行业的洗牌已经不再是一个概念，而是真的“狼来了”。张瑞敏有句话很经典：“只有时代的企业，没有成功的企业”。新的时代到来，每个企业能做的就是提升自己，拥抱时代。
在这个历史性的时代面前，企业核心管理团队如何通过内部的管理，提升企业竞争力？
如何辨识企业和部门内部的人才核心能力、并从自身角度自我突破和迭代？
如何通过关键人才的能力和潜力识别，打造团队的第一和第二梯队建设？
如何在团队内部进行人才培养和人才培训计划的实施？
就是我们企业经营者目前最重要的课题，也是本课程的内容所在。
课程突破了很多管理课程只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈，还原现实商业环境中一个个实际发生的案例，以及案例背后不为人知的客观规律。解决学员在企业管理过程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使学员学之解惑，学之能用，带领企业核心管理团队跨越障碍实现成长！
【课程收益】
l 不是通过高压和恐惧推动战略落地，而是激发内驱力让员工自我控制推动战略目标达成
l 聚焦：找准组织最有价值的战略目标，推动团队目标共识
l 协同：围绕公司牵引目标和必须打赢的仗确保一级部门之间“力出一孔”
l 共识：将部门目标有效分解为团队成员的工作任务，促进团队成员对责任的承诺与担当
l 执行：将战略分解与人力资源匹配进行有效关联，让人力资源助力战略成功
【课程对象】管理人员
【课程时间】1天（6小时/天）
【课程大纲】
第一篇：管理者的角色到底应该是什么？
1、管理的层次和角色：
2、管理者的四大原则及管理者常犯的八大错误：
3、部门管理者首先也是人力资源管理者-识人用人能力图
第二篇：基础建设篇：部门如何实施关键岗位确定与盘点？
1、从价值链识别部门关键人才
人才评估模型
岗位分析模型
工具：职位体系与关键岗位识别的步骤工具和方法图
案例：营销部关键岗位序列及能力图谱
工具：分层次判定法-案例
工具：关键指标评估法-案例
工具：组织核心能力及岗位重要性评估法（重点）
2、部门关键岗位匹配模型：
招聘模型
培训模型
案例分析：某互联网公司研发中心关键岗位识别项目实施分析
第三篇：顶层设计篇：部门如何进行第一梯队和第二梯队储干建设？
1、互动：什么样的人才才叫“准人才”？
2、团队关键人才的三个价值和三种胜任素质
3、部门梯队建设要综合考虑5种人才：
任务导向人才
作业导向人才
竞争导向人才
标杆导向人才
变革导向人才
4、部门第一梯队和第二梯队的区别
工具：忠诚能力四象限
4、团队梯队建设人才管理-案例图示
5、进入梯队的必备条件及优先条件
工具：个人贡献和一线经理的区别
案例：知名药业营销系统人才梯队路径
第四篇：落地实施篇：部门内部的人才供应链该如何管理和实施？
1、管理者关于人才的目标和问题导向的思维模式
（1）人才问题是什么
（2）部门人才供应链全链条：
人才盘点
人才选拨
跟踪培养
效果评估
全程管理
（3）案例：年度部门人才培养计划表
（4）研讨：通过人才规划，将部门的核心任务和人才战略相匹配
2、人才培养
常见的培训误区
回到本源问题-支持战略
培训如何支持战略
（1）培训的责任机制
（2）培训的动力机制
（3）培训的价值流程
培训需求评估和方法
培训方法的选择
（1）OFF JT脱产培训法
（2）传递法
（3）OJT法
培训的内部还是外部采购
培训的效果转化
培训后的评估分析和持续改进
如何使用看得见的方式培养经理人
（4）储备干部制度：
岗位模拟法
问题分析法
决策扮演法
（5）见习与职责扩大
GE的续任者计划
红塔集团的分层培训课程
互动：知识型员工的培训方法哪种更合适
分析：人才和学生一样，也现“偏科”如何补？
案例：一个配方研究员的培训需求
3、人才激励
研讨：人为什么要工作
如何让薪酬发挥正确的作用
（1）鼓励产出：计件工资制度
（2）鼓励责任：职务工资制度
（3）鼓励成长：能力工资制度
考核及团队激励
（1）统一价值立场
（2）程序公正
内在激励：
（1）工作的价值感
（2）工作的成就感
（3）工作的胜任感
1、人才保留
留的住人：员工忠诚度
案例：新万达的人才流失案、亚细亚的转型人才保留方案、海底捞你学不会
常见的留人方法
手段只是表象，理念才是根本
课堂小结和分享
授课老师
李文莉 业务型人力资源管理实战导师
常驻地：广州
邀请老师授课：13911448898 谷老师
