课程背景：
在多变、复杂的企业经营环境中，企业运行中各环节产生的项目越来越多，事事是项目，需要能够独当一面的项目管理者也越来越多；项目和项目管理的重要性越来越突显，项目执行对于企业绩效的影响越来越大。很多企业对项目管理的理解程度不深、项目管理知识掌握得不系统、不全面，另外没有进行组织层面的学习项目管理，形成团队一致的项目思维和行为方式，造成企业的执行体系难以奏效，不能很好地满足决策者的预期，乃至于阻碍企业发展，产生了种种问题。
企业项目管理常见的问题有哪些？项目管理应该掌握哪些基础知识？项目经理/项目管理者应该如何定位？项目经理/项目管理者需要哪些个人修养？如何进行项目需求收集、确定项目的目标和范围？如何进行项目的时间管理？进行保证项目的质量达到客户的满足？如何保证项目的成本符合市场的需求？如何进行项目的风险管理？如何进行项目团队的管理？如何进行项目沟通、项目整合、项目采购的管理？如何进行项目的干系人管理？如何进行多项目管理？上述种种问题，集中体现了企业项目管理过程控制落地的问题，这是大多数企业执行不顺畅、企业发展速度不尽如人意的根本原因。
本课程让学员在互动学习中系统学习现代项目管理体系和方法，并通过案例分析、小组演练推导到实际工作中，并在互动中寻找解决的方法，提升项目经理/项目管理者和项目团队的项目思维与项目落地实操能力。
课程收益：
知识收益：学习现代项目管理体系、理论、流程、方法和工具；
技能收益：
1. 结合公司情况，掌握项目准备和启动的流程，以及项目目标的制定；
2. 学习项目范围的定义、分解方法和技术，对项目目标进行细化分解；
3. 掌握制定项目里程碑和项目详细进度计划的方法与工具；
4. 对项目进行有效的执行和监控；掌握项目中的风险管理原理与方法；
5. 提高解决实际项目管理工作中问题的能力；
态度收益：认识到项目管理在实际工作应用的重要性，对项目管理有正确的认知，将项目管理思维导入日常工作中。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：项目经理/项目管理者、项目管理团队、项目职能经理、企业骨干员工等
课程方式：理论讲解+互动学习+案例分析+小组演练
配套沙盘：“三维五向全景项目沙盘”及其配套工具进行演练。
课程大纲：
第一模块：项目管理框架和项目经理/项目管理者角色认知（观全景、确定位）
第一讲：项目思维：项目管理理念基础（打基础）
演练+讨论：团队组建，演练项目选择
一、项目意识--事事皆项目，人人都是项目管理者：认识项目与项目管理
1. 认识项目和项目的重要性
2.项目管理的基本内容
1）项目成功要素和制约因素
2）衡量项目成功的方式
二、项目思维与项目管理原则
1. 项目思维与项目管理原则
2. 与商业环境相关的原则：价值、复杂性、变革、适应性和韧性
3. 与人相关的原则：管家精神、团队、干系人、领导力
4. 与过程相关的原则：系统思考、质量、风险、裁剪
5. 思考的项目思维方式
讨论：关于项目管理原则的感悟讨论
三、划分项目生命周期，进行阶段治理
1. 产品生命周期和项目生命周期的区别
2. 项目生命周期的阶段发展特点
——不确定性由高到低，渐进明晰
3. 阶段/关口的区分和要务
四、项目管理过程
1.项目管理知识体系三维组成
1）项目生命周期
2）知识领域
3）过程组
2. 项目管理的精髓组织：项目管理过程
3. 项目管理可视化过程全景图
第二讲：项目经理/项目管理者的角色定位和能力要求（确定位）
一、项目经理/项目管理者的角色定位
案例：谁更合适当项目经理/项目管理者？
1. 管理与领导力的区别
自检环节：《项目经理/项目管理者领导力自检表》
2. 项目经理/项目管理者的核心能力：整合能力
二、项目经理/项目管理者的能力要求（硬技巧和软技能）
1. 项目经理/项目管理者的硬技巧
2.项目经理/项目管理者的软技能
1）人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）
2）团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……
案例：如何做好团队激励？
第二模块：三维五向全景项目可视化全景实战演练
第一讲：项目启动——立项
一、制定项目任务书（立项）
1.项目启动要素
——为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者
2. 制定项目的总体目标，完成项目任务书
工具：项目启动任务书
3. 识别干系人：识别和分析受到项目影响的人/社群和能影响项目的人/社群
工具：利益干系登记册
4. 发布项目任务书，正式确定项目的存在
5. 召开项目启动会注意事项
第二讲：项目规划：需求管理与工作分解结构WBS
一、需求评估与排序
1. 收集需求的重要性
2. 项目需求的层次和分类
案例分析：别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？）
3. 洞察客户需求，界定项目范围
4. 收集需求的工具与技术
案例：某电信行业项目需求收集过程
二、项目范围说明书
1.项目范围说明书要素
——项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件
2. 项目可交付成果
3. 项目的制约因素与假设条件
案例分析：巨人大厦建设项目（项目范围控制的重要性）
工具：目标确定乌龟图
三、创建工作分解结构WBS
1. 创建工作分解结构WBS的重要性
2. 创建WBS的5步骤
案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板
演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS
工具：工作拆解结构图
四、项目责任分配
1. 在多个层次上制定责任分配
2. 运用RACI工具制定责任分配的关键4要点
案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM
工具：责任分配矩阵图
第三讲：项目规划：编制项目进度计划
一、里程碑目标设定
案例：里程碑阶段目标设定的重要
案例：电信行业某项目里程碑清单
二、项目活动排序
1. 项目进度任务/活动管理的逻辑
2. 定义任务/活动的流程和注意事项
3. 排列活动顺序
三、估算流程
1. 估算活动资源，制定项目资源计划
2. 估算活动持续时间
3. 估算成本，制定预算
相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上
敏捷方法估算工具：故事点、团队速度
四、制定进度计划——关键路径法
1. 网络图：关键路径法方法介绍及案例说明
2. 甘特图：项目进度压缩与优化
软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换
工具：项目规划工具多
工具一：普通青年横线图
工具二：文艺青年思维图
工具三：专业青年甘特图
工具四：关键路径网络图
工具五：统一汇报一页图
工具六：进度压缩步骤图
工具七：资源优化直方图
案例：消费电子行业某研发项目的项目进度计划
演练：用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划
第四讲：项目执行与监控——稳步推进，张弛有度
一、项目执行：稳步推进
1. 获取资源和资源分配
获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队
2. 建设团队
工具：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项
3. 管理团队和冲突管理
工具方法：冲突管理的五种策略
演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励
4. 管理干系人参与，提高支持，降低抵制
5. 管理沟通和项目信息
二、项目监控：偏差分析与纠偏
1. 监控项目范围的变化
2. 控制项目进度
3. 控制项目成本
4. 项目问题跟踪与处理
三、变更控制流程
1. 项目中常见的4种变更请求
2. 项目变更管理的流程步骤
图示：图解项目变更流程8步法
演练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控
第五讲：项目风险管理——对项目风险进行识别、分析、应对和监控
一、风险识别
方法/工具：提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法
二、风险分析
1. 定性风险分析
工具：概率影响矩阵
2. 定量风险分析
工具：决策树分析
三、风险应对的策略
1. 对项目威胁的5种应对策略
2. 对项目机会的5种应对策略
四、监督风险
1. 监督项目风险的主要活动
2. 风险应对和监督流程
图示：风险应对于监督流程图
3. 监督风险意识
演练：识别和分析风险，完成《风险登记册》
工具：风险监督册和报
第六讲：项目成果交付——项目收尾与项目复盘
一、项目成果交付和项目收尾
1. 项目收尾的活动
2. 项目收尾流程
3. 项目经验总结会
案例：某公司项目收尾和经验总结
二、用《“回望初心”GPDCA项目复盘 沙盘》对项目进行复盘
1. 回望初心（G）
2. 审视策略（P）
3. 复盘执行（D）
4. 监督控制（C）
5. 总结迭代（A）
三、项目复盘五大思维
1. 初心：初心这个东西，还是要时不时拿出来望一望的！
2. 搞定：项目经理/项目管理者喜欢搞定，不要假装很努力，结果不会陪你演戏！一切不以结果为目的的努力都是耍流氓！
3. 复盘：项目、主题需复盘，复盘才能翻盘！
4. 迭代：先完成再完美！在奔跑中调整姿态！
5. 复利：躺平睡后提升价值的力量！
工具：项目复盘工具《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》
演练：用《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本项目进行复盘。
课程总结与回顾
——回顾与总结课程知识点
——总结课程要点并制定课后行动计划
——自由问题解答Q&A
课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。
