主讲：何重军老师
【课程背景】
VUCA时代，提倡的能力是为现实的各种复杂情况和改变做准备，组织和团队需要具备多项目组合管理的能力。如何开展多项目组合管理，以及项目集的管理，已经成为企业高管及项目管理人员，重点探索的课题。常见的业务“痛点”如下：
1. 公司资源有限，如何能同时保障多个项目的协同运作？
2. 多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？
3. 多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突
4. 项目经理、项目骨干，野蛮生长，工作质量和交付质量经常出问题，重复犯错。
5. 多项目之间知识共享、技术共享不通畅，平台化建设受阻，重复犯同样的错误。
6. 项目流程、体系、制度、方法、模板单一，无法应对多项目错综复杂的局面。
7. 度量数据、收集方法、分析手段，估算工作欠缺，项目计划之间的协同性很差。
本课程针对上述业务“痛点”，结合讲师多年项目管理、研发管理、产品管理、质量管理的工作经验，以及咨询案例，提供实操流程与模型，着重从多项目管理的“道、法、术、器”方面给出解决办法。
【课程收益】
1. 通过学习，借助课程案例和模型，学员能够初步使用多项目资源分配、资源计划制定的方法，带领团队一起编制多项目资源计划，指导多项目管理实际运作。
2. 通过学习，借助课程案例和演练，学员能够初步使用跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具，应用在实际多项目运作过程中。
3. 通过学习，借助课程案例和模型，学员能够陈述多项目业务决策机制，学员能够站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目各种资源做出对应部署和落实。
4. 通过学习，借助课程提供的模型、流程、方法，学员能够说明单项目管理和多项目管理的关系、不同点，重点陈述多项目管理的关键特征。
5. 通过学习，借助课程案例和模型，学员能够识别支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT，并且参考借鉴尝试部分应用于所在公司的多项目管理过程之中。
6. 通过学习，借助课程知识和内容，学员能够陈述多项目管理与产品管理之间的关联关系。
7. 通过学习，借助课程案例和演练，学员能够更好应用研发项目的关键管理方法和工具。
【课程方式】50%理论讲授+30%现场练习+20%疑难解答
【课程时长】2天（6小时/天）
【课程大纲】
内容覆盖说明：本课程内容丰富，老师超量准备，本着“以客户为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的原则，授课会根据客户实际需求、现场授课实际效果、时间安排实际情况等因素，突出重点，有详有略，请了解。
模块一、研发多项目管理基础认识
1. 多项目管理密切相关的四个概念：Project ，Project Portfolio，Product，Multiple Project
2. 高效多项目管理的“八项要注意”：
1) 高效的决策机制
2) 有力的组织支撑
3) 合理的产品规划
4) 周密的技术管理
5) 纵览全局的平台规划
6) 基于系统流程与数据支持的资源计划
7) 职责明确和流程高效的管道管理
8) 基于决策支持与数据支持的组合报告
3. 高效多项目管理的四个基本支撑
1) 有序的项目计划
2) 有力的项目控制
3) 完善的度量分析
4) 组织保障的冲突处理机制
4. 演练：企业实际多项目管理的TOP3提炼，应对策略研讨
模块二、多项目管理决策机制
1. 项目决策中心
1) 研发战略确定
A. 研发战略核心四目的；
B. 研发战略定义的责任主体；
C. 模板分享：某公司研发战略定义
2) 研发平台战略
3) 产品线研发战略定义：案例讲解-产品线战略的13个关键内容讲解
2. 决策责任主体
1) 业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
2) 决策团队成员组成
3) 决策团队成员的责任划分
3. 决策时机
1) 设置业务决策点的必要性分析
2) 案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4. 决策之依据
1) 为什么需要《业务计划书》
2) 如何提炼和汇总《业务计划书》
3) 案例讲解：某IT产品业务计划书样例
5. 决策流程：会前、会中（30+10+5分钟）、会后
6. 决策执行与跟踪
7. 多项目管理重点组织支撑
1) 高层决策团队：PAC、IRB
2) 规划策划团队：PMT、组成、职责
3) 开发实现团队：PDT、组成、职责
4) 监控协调：PMO、组成、职责
5) 维护管理团队：LMT、组成、职责
6) 团队之间的汇报、监控关系
模块三、多项目管理平台规划
1. 多项目管理之技术管理
1) 预研、技术开发、产品开发的区分
2) 技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
3) 技术开发与产品规划、产品开发的关系
2. 多项目管理重点是平台管理
1) 共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
2) 平台开发团队组成、职责定义
3) 案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
4) 案例讲解：业务某公司平台规划展现
5) 模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
6) 技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7) 技术路标与产品路标的关联定义
8) 技术平台的迁移与升级计划
9) 技术平台与产品的交付与测试配合
10) 模板讲解：技术平台的决策分析报告
11) 案例分析：某网络设备公司的平台介绍
12) 案例分析：某软件产品的平台介绍
3. 多项目管理之产品规划
1) 支撑产品规划的核心方法工具介绍（$APPELAS、波特五力模型、SPAN模型、安索夫矩阵等）
2) 路标规划的输出是什么？
3) 产品路标规划过程解析
4) 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
5) 产品战略与路标规划决策评审
模块四、多项目资源管理、管道管理及报告机制
1. 多项目管理关键工作：资源计划、管道管理
2. 研发资源管理的三层级：资源历史使用状态展现，资源短期负荷状态分析，中长期资源规划
3. 研发资源管理的重点（人员、关键设备）
4. 2个基础工作：员工任职资格体系构建，员工技能数据信息库
5. 研发各个职能部门中长期资源计划制定
6. 资源管道载量分析与调整
1) 管道载量线
2) 项目整体进度表
3) 项目中长资源计划
4) 部门中长资源计划
5) 案例讲解：某公司研发项目人力资源规划报告
7. 资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
8. 多项目管理中的组合报告
9. 多项目管理常用监控手段
1) 项目状态转移图
2) 组织能力基线控制图
3) 进度监控一览表
4) 跨项目变更管理
5) 跨项目需求分解与分配跟踪
6) 技术评审实现与技术协同
10. 多项目组合报告
1) ü责任主体：PM、POP、PMO
2) ü案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告
模块五、多项目管理的四大基本支撑
1. 项目计划
1) WBS、OBS
2) 工作分解与资源分解组合运用
3) 计划分层：里程碑计划；项目执行计划；个人任务
4) 情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2. 度量分析
1) 度量的基本概念
2) 常见的度量项
3) 度量管理过程
4) 度量流程、涉及角色介绍
5) 过程能力基线（PCB）
6) 过程资产库（PAL）
7) 度量分析工具：Rayleigh曲线与应用- DRE分析
3. 冲突处理机制+案例研讨
4. 项目控制
1) 风险管理
2) 需求跟踪
3) 双重汇报机制（PM、QA）
4) 项目度量数据自动刷新
5) 配置管理的三权分立
6) 项目审计
5. 疑难解答：某企业多项目管理痛点7个问题答疑解析
课程收尾：回顾总结，答疑，五三一学习转化行动计划
