主讲：张烨老师
【课程背景】
本课程将帮助管理者识别团队绩效不佳的根本原因，明确影响团队绩效的关键因素，通过定目标、分任务、追过程、给辅导、常激励五项核心任务，聚焦目标管理、过程管理及执行跟进三个核心管理环节，确保从目标到执行的一致性，帮助团队理清方向，赋能成长，激发员工内动力，打造高绩效团队。
【课程收益】
1. 识别常见绩效不佳问题及根本原因，掌握绩效问题诊断四步法；
2. 明确目标制定的M-SMART原则及构成五要素，掌握目标拆解工具OGCSMR®；
3. 了解提前制定与对齐计划的重要性，知晓计划制定“四到”及构成十要素；
4. 了解任务分配的意义与方法，合理选人用人，通过授权培养与激励下属，激发员工自驱力；
5. 理解任务跟进的重要性，掌握4C检查法跟进员工执行过程的各关键点，确保高质量交付；
6. 识别下属绩效辅导不同需求，掌握知识、技能、经验的差异化辅导方法及反馈面谈技巧；
7. 知晓激励原理，掌握动机、信心、承诺的激励方法，帮助员工规划职业发展，建立信心。
【课程特色】
1. 独家版权课程，萃取知名企业管理经验、方法及场景案例，内容新颖独特，工具实用落地；
2. 聚焦真实问题与挑战，借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，互动丰富多样，课堂气氛活跃。
【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者
【课程时长】1-3天，6小时/天
【课程大纲】
第一单元：绩效不佳的原因
1. 案例分析：讨论：员工绩效不佳原因
2. 绩效问题诊断的四个层次
3. 高绩效团队打造的两个闭环
1) 目标管理闭环——确保在正确的时间做正确的事
2) 过程管理闭环——确保员工PDCA每一步执行到位
4. 高绩效团队打造六项核心任务
——定目标、分任务、追过程、给辅导、常激励、跟支持
第二单元：定目标
1. 目标的价值
1) 岗位目标的三个来源与作用
① 挑战1：员工不主动提出高目标
② 挑战2：员工缺少目标感
③ 挑战3：如何打破部门墙
2) 岗位目标的三大构成
3) 目标的四大价值
① 目标是战略落地工具——上下同欲
② 目标是自我承诺结果——自驱激发
③ 目标是组织协同工具——左右协同
④ 目标是资源配置手段——力出一孔
2. 目标的设定
1) 案例：新接重要工作
2) 目标制定的M-SMART原则
3) 高质量目标制定五要素
4) 目标制定的两个难点
① 衡量指标六维度
② 目标之价值提炼
a. 案例：衡量指标调整
b. 价值之重要性——目标的三个层次
c. 价值提炼方法
d. 价值提炼六方向
③ 案例分析：目标错误
5) 演练：优化近期重要工作目标
3. 目标的拆解——找到目标达成的最佳路径
1) 视频案例：锦州战役
2) 目标拆解的目的
3) 上下级目标承接关系
——为什么有时自己的KPI定了，却很难拆解到下级？
4) 目标拆解方法
① 方法：OGCSMR®介绍
② 步骤：目标拆解七步法
③ 工具：目标拆解表
④ 案例分析：目标拆解错在哪
5) 目标拆解的两个难点
① KSF与KPI提炼
a. 什么是KSF与KPI
b. 提炼KSF的四种方法
c. 案例分析：正确KSF与错误KSF
② 差距分析
a. 方法：差距分析五步骤
b. 工具：差距分析表
c. 案例：差距分析
6) 目标拆解常见错误与误区
7) 复盘：近期重要工作目标拆解
4. 计划的制定——将团队目标分解到员工
1) 案例分析：哪种方式更可控
2) 计划制定的“三到”原则
3) 计划制定方法
① 到人
指标值设定原则
指标值设定方法
② 到天
时间规划的两种策略
③ 到控制点
任务分解五步骤
案例：销售任务分解
工具：任务分解表
4) 计划制定十要素
5) 计划制定常见问题与误区
6) 复盘：近期重点工作计划
第三单元：追过程
1. 任务跟进的重要性——员工执行力重要保障
2. 任务跟进的4C检查法及过程跟进重点
3. 任务跟进常用抓手与节奏
1) 三报：日报、周报、季报
2) 四会：晨会、夕会、周会、季会
4. 案例：某大厂销售经理如何实现任务跟进闭环
5. 任务跟进的八个“凡是”
第四单元：分任务
1. 案例：选谁合适
2. 任务分配的目的
——通过分任务来培养人或激励人
3. 任务分配四要素
1) 授权风险
① 能力需求
② 资源需求
③ 风控需求
④ 授权分析——自己干还是可授权
a. 可授权的工作
b. 不可授权的工作
2) 用人规划
① 识别关键人才——如何识别人才？
② 参考人员管理计划——培养还是激励？
③ 工具：九宫格、关键人才管理计划
3) 绩效准备度
① 员工绩效准备度构成
② 不同绩效准备度员工分工策略
4) 时间饱和度
5) 选人常见错误与误区
第五单元：给辅导
1. 为什么要辅导下属——管理者的核心角色是教练
1) 人是组织最重要的资产，也是最重要的产品
2) 管理者用人，领导者培养人
3) 用人来做事，再通过事来培养人
——借假修真、借事修人、借人修己
2. 因人而异的辅导
1) 案例分析：新人小张——能力不行不仅仅需要的是辅导
2) 不同绩效准备度员工培养与发展策略
3) 关键人员培养方式：绩优、高潜、合格、绩差
3. 辅导方案设计
1) 工作忙，没时间辅导下属怎么办
——高效辅导下属的三种形式
2) 辅导方案设计三原则
① 干啥学啥：基于岗位工作任务规划学习主题
a. 流程：学习主题规划四步法
b. 方法：岗位任务拆解
c. 工具：XX岗位专业能力培养课题表
d. 团队共创：岗位任务拆解
② 缺啥补啥：从绩效差距出发分析学习需求
a. 流程：绩效差距分析五步法
b. 工具：员工辅导表
c. 案例分析：绩差新员工小张
③ 学习闭环：做前学、做中学、做后学
a. 学习闭环：“五有一常”
b. 案例1：某大厂新人培养方案
c. 案例2：某大厂新人入职大礼包
3) 工具：员工培养计划表
4. 辅导方法与工具
1) 五种常用辅导工具及应用场景比较
2) 技能辅导——导师式辅导
① 工具一：16字箴言——辅导流程
a. 16字箴言辅导流程
b. 16字箴言操作要领
② 工具二：3WCPTM（独创）——辅导内容
a. 情景模拟：新技能讲解
b. 3WCPTM讲解流程及内容构成
c. 给经验还要给方法——为什么员工学了之后，不会举一反三
d. 给方法还要给工具——为什么明明说了，员工还是会做错
e. 演练：新技能辅导
3) 经验辅导——教练式辅导
① 工具三：引导式复盘
② 视频案例：生气的老张
③ 什么引导式复盘
④ 引导式复盘的五大特点
⑤ 引导式复盘与16字箴言的区别
⑥ 工具：AARTD®复盘五步法（独创）
⑦ 引导式复盘常用三种提问方式
⑧ 引导式复盘原则——不要过快支招
⑨ 案例分享：审核未通过
⑩ 情景演练：新人不会沟通
4) 反馈辅导
① 工具四：正反馈（表扬）
a. 正反馈的目的与原则
b. 正反馈工具及案例：SAIL等
c. 练习：SAIL赞美法
② 工具五：建设性反馈（批评）
a. 案例分析：看不懂的方案
b. 建设性反馈的目的与原则
c. 建设性反馈工具及案例：BEST等
d. 批评后如何恢复关系
e. 练习：将批评修改成建设性反馈
第六单元：常激励
1. 人为什么努力工作
1) 激励理论模型：ABCD四力模型、盖洛普Q12
2) 敬业度关键影响因素
3) 激励体系构成四维度
2. 日常激励方法与原则
1) 视频案例：让人敬佩的领导
2) 日常激励的14种方法
3) 激励的24字方针
3. 六种常用激励方法
1) 愿景激励
① 案例：员工缺少工作热情
② 设定目标的GROW模型
③ 使用GROW模型帮助新人制定职业规划
2) 任务激励
① 案例：不思进取的老员工
② 任务沟通中的常见错误
③ 任务沟通与执行结果的四层影响关系
④ 任务沟通五步法（wwhha）
⑤ 如何应对员工拒绝与推诿
⑥ 员工为什么不愿意接受高目标
3) 讲WHY
① 别人为什么愿意听你的——黄金圈法则
② 如何让员工有动力：讲WHY三原则
③ 讲WHY要因人而异：价值观六层模型
④ 激发员工目标感的TSCQAB模型
⑤ 练习：用TSCQAB模型讲WHY
⑥ 演练：如何分配及沟通任务
4) 授权激励
① 构成领导风格的两类行为：工作行为+关系行为
② 常见四种领导风格行为特点
③ 常见四种领导风格优缺点分析
④ 不同绩效准备度与领导风格匹配策略
——新员工、绩差、不思进取老员工、绩优、高潜
⑤ 演练：为团队成员匹配领导风格
5) 信心激励
① 视频案例：团队士气低落
② 帮助员工建立信心的关键点
6) 绩效面谈
① 持续性绩效反馈的重要性
② 工具：CFR模型
③ CFR的构成与作用
④ CFR沟通原则与流程
⑤ 绩效面谈流程与技巧：绩优、合格、绩差
⑥ 如何应对员工爱抱怨或找借口
4. 00后激励策略
1) 案例：00后管理挑战
2) 00后要什么
3) 00后激励策略
5. 常见激励错误与误区
课程重点回顾与答疑（10min）
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课前准备：
课前调研（建议至少提前一周调研，以调整课程重点及案例）
• 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研
• 讲师提供课前作业模版，甲方协助发放与收集
授课老师
张烨 AI时代下高绩效团队管理专家
常驻地：北京
邀请老师授课：13911448898 谷老师
