课程大纲
第一单元、认知“网点转型”与“厅堂一体化”
一、 网点转型给我们怎样的思考？
网点为什么要转型
四代转型分别给银行什么？
智能化转型后网点发生了哪些变化？
二、认知“厅堂一体化”
什么是厅堂一体化？
一体化转型后的岗位架构与责职分工
“一体化”转型后的厅堂服务流程升级
三、 一体化转型后我们面临的问题
员工名转实不转，仍把自己当柜员
客户习惯柜面服务，对超柜没感觉
新的动线设置与原先习惯不配套
现场管理乱、客户的抱怨多
客户到店率下滑
网点营销优势正在失去
第二单元、一体化转型后的现场管理与流程重塑
一、 网点转型后怎样做动线设置?
1、 转型后的厅堂服务全流程（已经讲了）
客户到店
识别引导
客户等候
业务办理
客户离店
2、与流程配套的客户动线调设计
三线——1号、2号、3号线
三圈——迎宾圈、智能圈、舒适圈、
四岗——………
3、一体化转型后区域分工与弹柜制度
五大区域的重新划分
“站位”与“补位”
上级行“弹性排班”模式推荐
二、营业主管的时间管理
1、什么是管理？
营业主管的管理责职
“管理”与“执行”的区分
2、如何安排好自己执行的部分
弄清楚什么是自己时间中的“大石头”
练习：给自己的执行部分排个序
3、如何布局员工的“服务”与“营销”时间？
三、一体化转型后厅堂如何完成营销业绩？
1、认知“营销”的底层逻辑
什么是营销？
为什么我们营销时会遇到客户拒绝？
厅堂多剩下老年客户，产品卖给谁？
2、“存量客户的维护”与“分户管理”
没时间给客户打电话怎么办？
给客户打电话被拒绝怎么办？
客户分给员工后如何管理？
3、智能化时代下的几种厅堂营销方式
“厅堂微沙龙”与“产品营销活动”
“零售业务批量做”
把微信圈（群）变成“线上网点”
第三单元、 网点日常管理与业绩达成
一、服务管理：
P-目标分解后每天的检视与管控
行长分解达成（或非达成）的目标
员工宣誓
D-目标执行中各岗位的5k原则
关键职责
关键流程
关键行为
关键技能
关键工具
C-目标的检视
每日三巡、夕会（日看行为）
周检视（每周看覆盖数）
月例会（月看规模）
A-日、周、月目标达成管理
《网点月度产品目标销售对照表》
《月度销售总结报告》
《提出次月改进目标，进行下月目标分解》
《员工提升建议书》-绩效面谈
二、绩效考核与二次分配策略
网点绩效考核指标体系的建立
员工如何挣到“分”值？
如何确定任务分？
如何进行团队划分
综合评价
绩效面谈
三、团队提升——
月度培训计划
技能演练计划
各岗位营销挑战目标
四、客户提升——
聚集网点产能来源
形成闭环上升，完成目标分解时的预期
进行下月的经营分析
