课程背景:
企业的经营表现源自企业对目标的执行效果,绩效管理是企业保障目标落地的有效管理手段,绩效管理做得不好,企业里往往会出现以下问题:
员工缺乏明确的工作目标和方向,无法与组织的愿景和使命相一致;
员工感觉绩效考核不准,积极性降低,人效受到影响;
员工缺乏有效地反馈和辅导,无法及时了解自己的工作表现和改进空间;
员工缺乏合理的激励和奖励,无法感受到工作的价值和意义;
员工缺乏公平的评估和认可,无法获得公正的待遇和发展机会;
员工缺乏团队合作和沟通,无法形成良好的工作氛围和文化;
员工缺乏创新和学习,无法适应外部环境的变化和挑战。
……
这些现象的产生,最主要的原因就是企业的绩效管理还不够卓越,导致绩效管理无法支撑经营目标的落地,对员工的行为也缺乏指引和激励,使得企业的目标一致性持续降低,无法做到上下同心,力出一孔,难以实现企业的长足发展。
本课旨在通过全面介绍绩效管理的理念、方法和工具,通过提升学员对绩效管理的认知,夯实绩效管理的知识基础,从而为后续企业发展绩效管理打好基础,推动员工绩效行为与企业保持一致,从而实现企业目标的有效落地。
课程收益:
学习绩效管理的基本理论、方法和技能,提高绩效管理的专业水平和能力;
了解绩效管理的重要性和作用,增强绩效管理的意识和责任感;
熟悉从部门目标和员工的工作特点提炼绩效目标和评价标准;
掌握绩效评估的方法和技巧,客观地评价员工的工作表现;
掌握绩效面谈技巧,能够有效地提供反馈和建议,帮助员工改进和提升;
掌握绩效结果的应用方法,激发员工的积极性和创造性
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:中高层管理者、HR管理者、HR绩效专职人员、各部门绩效管理对接人
课程方式:启发式互动教学、案例分析
课程大纲:
导入:认知绩效管理
一、存量博弈、增量困局下绩效管理的三大价值
1. 战略一致性价值
2. 组织一致性价值
3. 利益一致性价值
案例分析:从BLM模型看绩效管理的作用
二、影响绩效管理效果的核心要素
1. 绩效指标设计 2.绩效过程管控
3. 中层干部管理 4.绩效结果应用
三、绩效管理常见的3大误区
1. 绩效管理是人力资源部门的事情
2. 绩效管理就是绩效考核
3. 绩效考核就是挑毛病和扣钱
第二讲:绩效管理的考核指标制定(KPI)——定标准、抓重点
一、绩效指标精准、有效的管理策略:指标分类管理
1.权重指标:定标权重指标
1)定量指标的五要素:指标定义、评价标准、信息来源、绩效考核者、绩效目标
2)定量指标评价标准制定的三种方法:加减分法、公式法、范围法
2.权重指标:定性权重指标
1)定性指标设置的原因:无法定量、不容易定量、非固定周期定量
2)定性指标评价标准制定的两种常见方法:工作流程控制点法、WBS法
3.非权重指标
1)否决指标
2)奖励指标
3)惩罚指标
案例分析:某科技企业某技术岗位指标系统构成分析
二、如何做出好的指标:关键指标的提取与设置步骤
步骤一:识别指标出处
1)确定工作定位
2)确定工作领域
3)确定工作核心行为
4)确定工作核心产出
步骤二:设计考核评价标准
1)确定指标形式
2)确定评价标准
3)确定信息收集渠道
步骤三:复盘指标可操作性
1)分析考核导向
2)判断信息获取难易程度
3)判断评价标准有效性
核心表单:工作分析表、绩效考核表、关键事项分析表
辅助工具:AI工具(帮助非人力工作者快速形成有效内容与表单)
案例分析:某科技企业技术岗位绩效系统的构成分析
三、一岗多责的考核指标设置的“1定3设置”策略
1. 1定:确定岗位职责
2. 3设置策略:3种设置明确指标、定好目标、组织共识
1)责任对等策略
2)权重分配策略
3)关联乘数策略
四、根据项目“一致性”设置共同考核指标的策略
1. 指标共背的3种组织特点分析
2. 指标共背的3个落地条件
案例分析:某科技企业铁三角组织端到端解决方案业务指标共背的应用分析
五、不同类型岗位绩效指标的特点分析
1. 根据3中心划分
2. 根据岗位划分
案例分析:按照中心与岗位划分的类型特点
六、组织绩效的设置特点
1. 组织绩效的类型
2. 组织绩效的设置工具:根据BSC工具设置具有战略支撑特点的组织绩效指标
案例分析:某岗位组织绩效和传统绩效设置的区别分析
第三讲:做好绩效过程管控、保障目标落地:如何对绩效系统追过程、要结果
一、确定绩效考核核心要素的构成
1. 考核目标的定义
2. 考核方式针对不同层次的选择与组合
3. 确定考核者
4. 确定信息来源
5. 确定考核周期
6. 明确绩效考核的组织工作:各级管理者、人力资源和高层的职责分工
二、绩效结果产出的全流程解析
1. 绩效考核流程图
2. 绩效目标落地的关键控制节点
三、绩效考核的过程管理TC模型
1. T:Tracking and Monitoring(追踪检查)
1)追踪检查的2大管理价值
2)追踪检查中目标类型的实操办法
a结果指标的实操方法——绩效考核
b过程指标的实操方法——运营追踪
3)追踪检查的有效载体——工作质询会/绩效复盘会
案例分析:某企业工作追踪质询会的召开分析
工具:追踪检查表
2. C:Closed-loop Correction(闭环纠偏)
1)闭环纠偏的价值
2)闭环纠偏三个工作要点:定义问题、分析问题、解决问题
3. 闭环纠偏的有效载体:专题分析会
4. 专题会后的两种追踪方式
5. 纠偏易跑偏的四种情况分析
工具:专题决议执行计划表
第四讲:锻造绩效管理的力量、做好绩效的评价与面谈:求共识、做改善
一、考核等级的划分和评价
1. 绩效考核结果划分等级的数量
2.绩效考核的结果划分等级的方法
1)根据分数直接确定等级
2)强制排序法(慎用末位淘汰)
3)综合法
二、绩效打分的操作步骤
1. 自评打分
2. 邀约打分
3. 直接上级评分
三、企业管理有效的两大抓手
1. 固化的:制度流程 2.敏捷的:管理者
四、绩效面谈流程各环节沟通技巧解析
1.开场环节
1)要点:认真而不严肃、轻松而不戏谑
2)开场白话术结构:背景+依据+目的
2.员工自评环节
1)要点:引导式提问、期望管理、不作评价
2)自评引导话术结构:动词+周期+成果+评价
3.管理者评价环节
1)要点:简明告知、用绩效标准说话、不做过多解释
2)管理者评价话术结构:评价自我评价+回顾目标+事实与数据+绩优点+绩差点+你的看法
4.探讨绩效表现
1)要点:探讨原因、利用事实和数据沟通、控制情绪、寻找共识点
2)探讨绩效时管理者的沟通话术:汉堡包结构沟通模型
5.制定改进计划
1)要点:围绕考核结果、分析存在问题、落在技能和行动上、遵循SMART原则
2)改进计划的沟通话术:绩效结果+问题颗粒度+员工策略+管理者建议+目标/计划(步骤)
6.探讨所需支持
1)要点:支持类型、可能性
2)探讨所需支持的沟通话术:假设+目标+可能的阻力+消除阻力的因素+支撑行动+节点
7.重申新的考核目标
1)要点:清晰告知、寻求共识、现场沟通疑问
2)重申新的考核目标的沟通话术:目标+定义标准+后果(对不同类型员工)
8.共识绩效考核结果
1)要点:整理记录、共识并签字、引导提问
2)共识绩效考核结果的沟通话术:回顾过程+描述成果和共识+引导确认签字+表达感谢
工具:绩效面谈流程与问题表、改进计划表
案例分析:某企业管理者与员工的绩效面谈分析
第五讲:让组织以结果为导向、构建绩效结果的应用体系:做兑现、促落地
一、用绩效结果做识别
应用场景:干部管理、团队管理——能力欠缺一目了然
核心理念:赛马又相马
二、用绩效结果做辅导
应用场景:绩效辅导——减少无效沟通,聚焦绩效提升
核心理念:证据链完备
三、用绩效结果做分配
应用场景:奖金分配、激励兑现——不怕质疑,团队上进
核心理念:有依据,能服人
四、用绩效结果做培养
应用场景:员工培训、人才发展——有的放矢,目标明确
核心理念:以绩效评价能力、以能力为抓手做培训、以绩效结果验证培养结果
五、用绩效结果做文化
应用场景:非物质激励、企业文化手册——树立标杆、明确文化提倡方向
核心理念:事实才能服人
Q&A、课程总结、提问答疑
授课老师
马超 组织与人力资源管理专家,国际人力资源管理师
常驻地:西安
邀请老师授课:13911448898 谷老师