授课老师: 马超
常驻地: 西安

课程背景:

企业的经营表现源自企业对目标的执行效果,绩效管理是企业保障目标落地的有效管理手段,绩效管理做得不好,企业里往往会出现以下问题:

员工缺乏明确的工作目标和方向,无法与组织的愿景和使命相一致;

员工感觉绩效考核不准,积极性降低,人效受到影响;

员工缺乏有效地反馈和辅导,无法及时了解自己的工作表现和改进空间;

员工缺乏合理的激励和奖励,无法感受到工作的价值和意义;

员工缺乏公平的评估和认可,无法获得公正的待遇和发展机会;

员工缺乏团队合作和沟通,无法形成良好的工作氛围和文化;

员工缺乏创新和学习,无法适应外部环境的变化和挑战。

……

这些现象的产生,最主要的原因就是企业的绩效管理还不够卓越,导致绩效管理无法支撑经营目标的落地,对员工的行为也缺乏指引和激励,使得企业的目标一致性持续降低,无法做到上下同心,力出一孔,难以实现企业的长足发展。

本课旨在通过全面介绍绩效管理的理念、方法和工具,通过提升学员对绩效管理的认知,夯实绩效管理的知识基础,从而为后续企业发展绩效管理打好基础,推动员工绩效行为与企业保持一致,从而实现企业目标的有效落地。

课程收益:

学习绩效管理的基本理论、方法和技能,提高绩效管理的专业水平和能力;

了解绩效管理的重要性和作用,增强绩效管理的意识和责任感;

熟悉从部门目标和员工的工作特点提炼绩效目标和评价标准;

掌握绩效评估的方法和技巧,客观地评价员工的工作表现;

掌握绩效面谈技巧,能够有效地提供反馈和建议,帮助员工改进和提升;

掌握绩效结果的应用方法,激发员工的积极性和创造性

 

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:中高层管理者、HR管理者、HR绩效专职人员、各部门绩效管理对接人

课程方式:启发式互动教学、案例分析


课程大纲:

导入:认知绩效管理

一、存量博弈、增量困局下绩效管理的三大价值

1. 战略一致性价值

2. 组织一致性价值

3. 利益一致性价值

案例分析:从BLM模型看绩效管理的作用

二、影响绩效管理效果的核心要素

1. 绩效指标设计   2.绩效过程管控

3. 中层干部管理   4.绩效结果应用

三、绩效管理常见的3大误区

1. 绩效管理是人力资源部门的事情

2. 绩效管理就是绩效考核

3. 绩效考核就是挑毛病和扣钱

 

第二讲:绩效管理的考核指标制定(KPI)——定标准、抓重点

一、绩效指标精准、有效的管理策略:指标分类管理

1.权重指标:定标权重指标

1)定量指标的五要素:指标定义、评价标准、信息来源、绩效考核者、绩效目标

2)定量指标评价标准制定的三种方法:加减分法、公式法、范围法

2.权重指标:定性权重指标

1)定性指标设置的原因:无法定量、不容易定量、非固定周期定量

2)定性指标评价标准制定的两种常见方法:工作流程控制点法、WBS法

3.非权重指标

1)否决指标

2)奖励指标

3)惩罚指标

案例分析:某科技企业某技术岗位指标系统构成分析

二、如何做出好的指标:关键指标的提取与设置步骤

步骤一:识别指标出处

1)确定工作定位

2)确定工作领域

3)确定工作核心行为

4)确定工作核心产出

步骤二:设计考核评价标准

1)确定指标形式

2)确定评价标准

3)确定信息收集渠道

步骤三:复盘指标可操作性

1)分析考核导向

2)判断信息获取难易程度

3)判断评价标准有效性

核心表单:工作分析表、绩效考核表、关键事项分析表

辅助工具:AI工具(帮助非人力工作者快速形成有效内容与表单)

案例分析:某科技企业技术岗位绩效系统的构成分析

三、一岗多责的考核指标设置的“1定3设置”策略

1. 1定:确定岗位职责

2. 3设置策略:3种设置明确指标、定好目标、组织共识

1)责任对等策略

2)权重分配策略

3)关联乘数策略

四、根据项目“一致性”设置共同考核指标的策略

1. 指标共背的3种组织特点分析

2. 指标共背的3个落地条件

案例分析:某科技企业铁三角组织端到端解决方案业务指标共背的应用分析

五、不同类型岗位绩效指标的特点分析

1. 根据3中心划分

2. 根据岗位划分

案例分析:按照中心与岗位划分的类型特点

六、组织绩效的设置特点

1. 组织绩效的类型

2. 组织绩效的设置工具:根据BSC工具设置具有战略支撑特点的组织绩效指标

案例分析:某岗位组织绩效和传统绩效设置的区别分析

 

第三讲:做好绩效过程管控、保障目标落地:如何对绩效系统追过程、要结果

一、确定绩效考核核心要素的构成

1. 考核目标的定义

2. 考核方式针对不同层次的选择与组合

3. 确定考核者

4. 确定信息来源

5. 确定考核周期

6. 明确绩效考核的组织工作:各级管理者、人力资源和高层的职责分工

二、绩效结果产出的全流程解析

1. 绩效考核流程图

2. 绩效目标落地的关键控制节点

三、绩效考核的过程管理TC模型

1. T:Tracking and Monitoring(追踪检查)

1)追踪检查的2大管理价值

2)追踪检查中目标类型的实操办法

a结果指标的实操方法——绩效考核

b过程指标的实操方法——运营追踪

3)追踪检查的有效载体——工作质询会/绩效复盘会

案例分析:某企业工作追踪质询会的召开分析

工具:追踪检查表

2. C:Closed-loop Correction(闭环纠偏)

1)闭环纠偏的价值

2)闭环纠偏三个工作要点:定义问题、分析问题、解决问题

3. 闭环纠偏的有效载体:专题分析会

4. 专题会后的两种追踪方式

5. 纠偏易跑偏的四种情况分析

工具:专题决议执行计划表

 

第四讲:锻造绩效管理的力量、做好绩效的评价与面谈:求共识、做改善

一、考核等级的划分和评价

1. 绩效考核结果划分等级的数量

2.绩效考核的结果划分等级的方法

1)根据分数直接确定等级

2)强制排序法(慎用末位淘汰)

3)综合法

二、绩效打分的操作步骤

1. 自评打分

2. 邀约打分

3. 直接上级评分

三、企业管理有效的两大抓手

1. 固化的:制度流程      2.敏捷的:管理者

四、绩效面谈流程各环节沟通技巧解析

1.开场环节

1)要点:认真而不严肃、轻松而不戏谑

2)开场白话术结构:背景+依据+目的

2.员工自评环节

1)要点:引导式提问、期望管理、不作评价

2)自评引导话术结构:动词+周期+成果+评价

3.管理者评价环节

1)要点:简明告知、用绩效标准说话、不做过多解释

2)管理者评价话术结构:评价自我评价+回顾目标+事实与数据+绩优点+绩差点+你的看法

4.探讨绩效表现

1)要点:探讨原因、利用事实和数据沟通、控制情绪、寻找共识点

2)探讨绩效时管理者的沟通话术:汉堡包结构沟通模型

5.制定改进计划

1)要点:围绕考核结果、分析存在问题、落在技能和行动上、遵循SMART原则

2)改进计划的沟通话术:绩效结果+问题颗粒度+员工策略+管理者建议+目标/计划(步骤)

6.探讨所需支持

1)要点:支持类型、可能性

2)探讨所需支持的沟通话术:假设+目标+可能的阻力+消除阻力的因素+支撑行动+节点

7.重申新的考核目标

1)要点:清晰告知、寻求共识、现场沟通疑问

2)重申新的考核目标的沟通话术:目标+定义标准+后果(对不同类型员工)

8.共识绩效考核结果

1)要点:整理记录、共识并签字、引导提问

2)共识绩效考核结果的沟通话术:回顾过程+描述成果和共识+引导确认签字+表达感谢

工具:绩效面谈流程与问题表、改进计划表

案例分析:某企业管理者与员工的绩效面谈分析

 

第五讲:让组织以结果为导向、构建绩效结果的应用体系:做兑现、促落地

一、用绩效结果做识别

应用场景:干部管理、团队管理——能力欠缺一目了然

核心理念:赛马又相马

二、用绩效结果做辅导

应用场景:绩效辅导——减少无效沟通,聚焦绩效提升

核心理念:证据链完备

三、用绩效结果做分配

应用场景:奖金分配、激励兑现——不怕质疑,团队上进

核心理念:有依据,能服人

四、用绩效结果做培养

应用场景:员工培训、人才发展——有的放矢,目标明确

核心理念:以绩效评价能力、以能力为抓手做培训、以绩效结果验证培养结果

五、用绩效结果做文化

应用场景:非物质激励、企业文化手册——树立标杆、明确文化提倡方向

核心理念:事实才能服人

Q&A、课程总结、提问答疑

授课老师

马超 组织与人力资源管理专家,国际人力资源管理师

常驻地:西安
邀请老师授课:13911448898 谷老师

主讲课程:战略解码、人力资源规划、人才盘点、能力建模、绩效管理、非人、面试招聘、人力资源数字化、组织结构设计、战略执行力等

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