邓斌《华为管理与变革创新》

【培训课时】1 天 / 6 小时

【培训老师】邓斌老师（老师简介见本文件前方“主讲老师简介”）

【课程对象】

1.   本课程适合规模企业（组织）的中层以上管理者、储备干部及技术骨干， 以企业董事长/CEO/总裁带领中高层集体学习为佳；

2.   本课程适合创业阶段/成长阶段企业有一定管理实践的领导层。

【课程教材】

课程四的配套教材是图书：《华为成长之路》 （书的封面见本文件附录），作者邓斌。如条 件允许，建议参加培训的管理者学员提前读一遍，听课效果显著提升。因该书正在改版加印， 纸质版在京东、当当、天猫的库存不多，建议在微信读书、得到图书直接看电子版。

【课程大纲】

第一模块：组织的本质—— “协作体系”

任正非：为什么需要组织变革？

组织要活下来，存在3 点必要条件和2 点充分条件

警惕：组织一旦形成，将超越个体意志独立存在

案例解析：太平天国天京事变

案例解析：华为公司最高管理层

正式组织 vs 非正式组织

探讨：是否应该鼓励员工把公司当成家？

组织管理的两个抓手：组织行为、组织结构

第二模块：全景案例——华为 38 年管理变革历程启示

企业的经营管理具体是什么？

从企业生命周期角度看华为38 年变革之道

华为产品定位期1987-1994 年

产品定位期的特征

直线式组织结构

华为的起步：代理香港鸿年公司用户级交换机

C&C08 交换机：华为商业帝国的产品基石

C&C08 三大贡献

任正非：企业发展初期管理特点就是企业家凭直觉

华为产品定位期的管理手段

华为市场复制期1994-1998 年

市场复制期的特征期

职能型组织结构

华为组织结构（1998 年之前的组织结构）

在跑马圈地的同时，注意把能力建立在组织之上

组织的“强夯机”

组织能力建设：从报时人到造钟师

华为关键事件启示：起草《华为公司基本法》

华为关键事件启示：市场部集体大辞职 华为在组织建设上形成“四能”机制

华为管理规范期1998-2011 年

管理规范期的特征 事业部制组织结构

华为为什么不采用事业部制组织结构

华为自1998 年以来长期坚持使用矩阵式组织结构 华为组织结构（1998-2004 年）

华为组织结构（2004-2011年）

华为现有的组织体系，主要得益于管理规范期的10 余年建设 华为组织变革起点： IBM 的大象为何跳起轻盈舞步？

任正非：坚定用“欧美砖”修建华为的万里长城

华为管理变革常态化的“元制度”（meta-routines） 华为如何为管理变革护航？

华为把变革当成一个完整生命周期的项目来对待 经过一系列的管理规范，华为走到另外一个极端

华为生态联动期2011 年-至今

“云-管-端”业务协同战略决定结构改变 生态联动期的特征

流程型组织结构

流程型组织：管理权与指挥权双向指挥 华为观点：流程主导，组织从属

华为变革的逻辑：流程 →组织 → IT

拉姆斯菲尔德主导的美军改革对华为的启示 美军组织结构：军政和军令

让听得见炮声的人做决策，打赢“班长的战争”

“机关的要求既要听，也不能全听！” 华为组织结构（2011-2014 年）

2011 年华为组织结构设计有什么问题？ 华为组织结构（2014-2017 年）

华为组织结构（2018 年）

华为组织结构（2019 年）

华为组织结构（2020 年）

华为组织结构（2021年至今）

华为近10 年组织结构演进的三条主线

关于组织激活：华为的实践

组织的三大黑洞

任正非创造性地把“熵”引入到企业管理

普利高津提出“熵死”的破解之道：耗散结构

任正非：华为长期推行的管理结构就是耗散结构

组织结构的柔性改进四个关键点 重塑队伍的灵魂和血性

任正非：从全世界招300 名天才少年，激活我们的队伍 加大对1%人才的引入

自2016 年起，大力提倡炸开华为人才金字塔

第三模块：华为管理变革历程小结

华为组织变革之道：持续成长38 年

组织的权变观：组织结构设计匹配企业发展的需要     华为“中央与地方”权力迁移脉络

华为成长启示：企业每个成长阶段的关键致胜要素是不同的

PCME 模型：把握规律，把企业从一个阶段带向新的阶段

任正非：没有成功 ，只有成长