丁云峰《MTP中高层管理提升训练营》

主讲：丁云峰老师

【课程背景】

后疫情时代，企业都被逼进了发展的快车道，要么快速成长、要么快速死亡，决定企业生死的就是干部的管理水平。而干部管理水平高低往往是由管理角色认知是否准确、管理技能是否全面、培养流程是否科学造成的。

如何让干部明确自己在组织中的定位，做到不错位、不丢位、不越位？

如何建立干部正确的职业态度和价值观？

如何让干部掌握跨部门沟通的原则与技巧，可以承上启下左右逢源？

如何更好的设定目标、达成目标，主动带领团队挑战更高的目标？

如何让干部掌握在工作中培育下属的能力，可以帮助公司储备更多人才？

如何帮助干部理解和掌握激励下署的原理和方法？

就是我们企业中高层干部最重要的课题，也是本课程的内容所在。

课程突破了很多中高层管理技能类课程知识陈旧、工具简陋、空谈理论的瓶颈，以丁老师多年干部培育工作中实际情境为基础，还原现实企业管理中所面临的真实挑战，解决中高层干部培育过程中遇到的“路径不清晰、目标不明确、能力不全面、训练不聚焦”的四大难题。使学员找准发展定位、夯实核心技能，学以致用快速成长为企业需要的中流砥柱，帮助企业走上高速发展之路。

【课程收益】

明确自己在组织中的定位以及四重管理角色

掌握干部应该具备的职业态度和价值观

掌握带领下属定目标、做计划、拿结果的管理流程

提升干部职场沟通的三大能力，搞定三大沟通场景

掌握在工作中立竿见影培育下属的五个教练步骤

系统化掌握激励下属提振士气的原理和五种激励方法

理解组织的构成和组织发挥效能的原理

激发干部自我提升自我成长的热情

【课程特色】

实战，一线经验；实用，学之能用；实效，立竿见影。

有用，工具落地；有趣，课堂活跃；有料，案例丰富。

【课程对象】企业中高层管理者

【课程时间】2天（6小时／天）

【课程大纲】

第一篇：管理者的角色认知

一、管理者的新挑战

1、成为一名管理者，意味着什么？

通过他人完成工作

扮演多种角色

建立和发展关系网络

制定本群体的战略观

2、对管理的一些常见误解

关于“思维方式和技能"

关于“权利”

关于“通过培训成为优秀管理者”

３、避免典型错误

领导技能方面的错误

与下属打交道时的错误

与上司打交道时的错误

个人发展方面的错误

现场演练：说出你的最成功的管理故事

二、管理者的角色认知

1、组织的原理

分工原理

协调/交流原理

授权代理原理

2、管理者的职业态度

使命感与决心

责任与担当

效率与效能

3、管理者的任务

组织与资源的关系

企业资源的四种运用方式

4、管理者的层次划分及分工

5、管理者的职责

管人的挑战

理事的挑战

现场演练：说出你的职责范围

三、管理者的心态建设

1、心态决定命运

冰山模型

人生成功的决定性因素

工具：瓶颈&限制评估表

2、积极心态

积极心态的内涵

心态的组织培养

心态的个人修炼

培养阳光心态

3、责任心态

人生责任的三个纬度

教育和文化让责任心流失

责任有多大，成就有多大

责任心态的修炼：承担责任的“三段论”

4、进取心态

成就始于愿力

追求成功，逃离痛苦

重拾理想

进取心的激发

工具：心理成熟度发展层次对照表

四、管理者的定位

1、定位误区

土皇帝

民意代表

自然人

传声筒

2、九大角色定位

规划者——根据企业经营战略，制定本部门具体目标及实施方案

领导者——领导部属一起完成工作目标

传播者——传递必要的工作信息

支持者——给予上司与部属精神上、实质上强有力支持

督导者——对部属工作、行为进行适当监督考核

协调者——对企业资源进行合理调配,协调工作与任务

教练者——给予部属必要的培训和指导

执行者——应具有强烈的行动力,将本职工作完成好

问题处理者——以负责任的态度,解决本职应处理之各类问题及化解危机

3、管理者的角色转换

管理者素质基本模型

管理者修炼的重点

小组讨论：我在管理工作中遇到的困惑

分享:关于自己定位的重新思考

第二篇：跨部门沟通与协作

一、什么是跨部门沟通？

1、跨部门沟通的定义

案例分析：厦门T公司项目的实施不理想谁之过？

2、部门墙的存在

当代组织发展的趋势

谷仓效应

法约尔桥

小组研讨：您认为跨部门沟通出现问题的原因是什么？ 

二、如何理解跨部门沟通问题的原因所在？

1、跨部门沟通的典型现象

部门间的发生冲突，但谁都没有错

没有问题就是最大的问题

“一次沟通”VS“六次沟通”

2、跨部门沟通问题的根源

部门间的模糊地带

跨部门沟通协作的主流文化未形成

组织设计中未建立完善的责任体系

缺乏高效的会议沟通

缺乏健全的横向沟通机制

小组讨论：现实工作中跨部门沟通的不畅的典型现象

三、如何通过沟通技巧的提升进行有效的跨部门沟通？

1、营造良好的沟通氛围

良好沟通氛围对沟通的价值

同理心倾听五步骤

营造沟通氛围的五步法

2、用数据说话

数据的提炼技巧

数据的可视化呈现技巧

3、选择有效的沟通方式

前置性沟通

定期的部门会议

餐桌沟通法

走动式沟通法

一对一面谈沟通法

案例分析：该公司跨部门沟通会议问题在哪里，应该怎样开？

4、跨部门沟通中的“三换”

换角度沟通

换位沟通

换人沟通

四、如何通过流程优化提升跨部门合作效率？

1、用流程穿透部门墙

优化跨部门流程是流程型组织的关键工作

“岗到岗”是穿透部门墙的关键要素

2、选择待优化的跨部门流程

选择目标流程的四个维度

选择目标流程的五个工具

3、现有待优化流程建模

现有流程建模面谈

综合信息建立现有流程模型

小组讨论：如何创建现有流程模型的面谈问题？

4、流程诊断分析

提炼流程绩效指标，确定流程对标的参数

流程问题诊断分析的两个工具

建立新流程的绩效目标

小组讨论：优质流程应该具备哪些标准？

5、新流程设计

八个流程优化技巧

现场演练：帮助杭州S餐饮集团进行餐厅服务流程优化。

6、新流程的试运行、修订及发布

新流程试运行五步法

流程文档化

案例：常州A公司的流程文档管理——“管理剧本“让流程管理更生动。

五、如何解决跨部门的冲突？

1、应对冲突的五种方式

竞争

顺应迁就

回避

合作

妥协

2、冲突处理的根本策略

双赢思维

解决冲突的融合教练法

创造第三方案

3、不同冲突情境采用的处理注意事项

第三篇：目标管理

一、如何认识目标管理？ 

1、目标管理的意义和作用

从MBO、BSC到OKR的目标管理的演变

2、目标管理中的误区 

 拍脑袋定目标 

目标管理变成数字游戏

 只重结果不看过程

 3、目标管理的两个维度 

 做正确的事 

正确地做事 

二、如何有效地设定目标 ？

1、目标的来源

公司愿景与目标

从公司愿景到团队愿景 

工作中目标的类型    

2、制定目标的五个要素 

明确自己的目标内容（做什么）    

确定实现目标的期限（到什么时候）   

严格规定达到的标准（到何种程度）     

选择合适的实践方法（用何种手段）     

安排好工作顺序（重要性）      

3、衡量目标是否合理的SMART原则 

目标的明确性  

目标的可衡量性    

目标的可实现性    

目标的相关性    

目标的时限性 

 情景演练：目标SMART原则的练习 

4、设定目标的六个关键步骤 

制订符合SMART原则的目标

检验目标是否与公司的目标一致

列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法

列出实现目标所需要的技能和授权

列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源

确定目标完成的日期

三、 如何有效的分解目标？

1、什么是目标分解   

2、目标分解的原则   

分目标要保持与总体目标方向一致    

目标分解中所需要的条件及其限制因素   

各分目标之间的协调与平衡   

各分目标的表达要求  

3、目标分解的形式  

按流程顺序分解 

按时间关系分解  

4、目标分解管理工具 

工具一：树杈法

情景演练：请结合公司的管理实际，用目标多杈树法分解工作目标 

工具二：“6W3H”法

情景演练：结合自己或所在部门的实际，分解工作目标

四、如何激发团队自愿挑战高目标？

1、激发团队和个人的潜能

发掘内在驱动

突破思维限制

2、制定高目标的策略

目标的价值

“三层目标”的制定方法

情景演练：“三层目标”的挑战

3、目标绩效协议的达成

提升绩效力五个标准动作

情景演练：绩效承诺仪式

五、如何进行目标管理的实施和考核

1、目标的执行

目标执行过程中的跟踪检查

目标的修正

2、目标的考核

目标执行成果评估的一般原理

按"目标完成程度"来评估

按"困难度、努力度、完成程度"来评估

按"计划阶段、执行阶段、完成阶段"来评估

绩效奖惩的一般原理

3、目标管理过程中的绩效面谈

绩效面谈的原则

绩效面谈的步骤和注意事项

情景演练：乌海A公司销售部的年终绩效面谈

第四篇：下属培养与激励

一、如何认识下属培育和激励？

1、培育和激励下属是干部的责任

干部的育人之心

培育和激励下属的误区

案例研讨：车间刘主任应该怎么办？

2、培育和激励下属的好处

有助于自己能力的提升，获得成就感

充分调动下属工作积极性

有利于工作顺利的开展

得到上级认可

3、培育和激励下属的要点

选择恰当的方式

了解岗位能力模型

二、下属培育的准备工作有哪些？

1、梳理技能

培育下属的冰山理论

整理什么？如何整理？

理清开展业务必不可少的能力

2、员工诊断

把握下属现有的状态：能力？意愿？

了解员工的特性，针对性辅导

研讨：诸葛亮是不是一个好领导

3、制定计划

从哪方面开展工作？

提升技能还是提升意愿？

培育下属的行动方案

现场演练：制定新员工培训培育方案

三、如何进行下属辅导？

1、培养与训练员工的三种形式

自我启发形式

在岗辅导形式

脱产学习形式

案例：如何成为一名教练型领导

2、工作教导的时机

3、如何做好新进员工的引导

4、有效教导下属——四阶段

第一阶段——让学员做好学习准备

第二阶段——示范

第三阶段——让他试作

第四阶段——教导后指导

5、工作中立竿见影的五步现场教练法

五步教练法的实施指南

五步教练法的操作流程

情景演练：立竿见影的工作教练法

四、如何激励下属？

1、认识激励

小组讨论：你对下属了解多少？

2、五种有效的激励方式

小组讨论：如何制定激励方案。

3、团队中的有效激励

激励共识

识别有效的员工激励方法

团队激励的操作技巧

团队激励的注意事项

情景演练：王经理的员工激励

授课老师

丁云峰老师的课程大纲